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in-sights: the future of management

Warum Führung auch "Kopfsache" ist

Klaudia Weber und Alexander Ettinger im Gespräch mit dem Gehirnforscher Martin Korte
 

Über motivierte Mitarbeiter, angemessene Herausforderungen und authentische Führungskräfte


Motivierte Mitarbeiter sind das „A und O“ in Unternehmen. So ist es zumindest immer wieder zu lesen und zu hören. Die Frage ist nur: Wie motiviert man seine Mitarbeiter?


Oft ist hier die Rede von extrinsischen und intrinsischen Motivatoren. Mit „extrinsischen Motivatoren“ sind Belohnungssysteme gemeint, die die Motivation, etwas Bestimmtes zu tun, erhöhen. Die Reaktionen auf eine Handlung spielen hier also eine Rolle. Von „intrinsischer Motivation“ spricht man, wenn Menschen aus einem inneren Antrieb heraus Dinge umsetzen – und nicht, weil sie durch äußere Anreize dazu gebracht werden. Diese Eigenmotivation sei die stärkste Kraft, heißt es.

  • Wie kommen wir aber zu diesen „eigenmotivierten“ Mitarbeitern, die das Unternehmen mit ihrer ureigensten Kraft vorantreiben?
  • Was hat es mit dem Balanceakt - "Neugierde" und "Angst vor Neuem" - auf sich?
  • Und welche „Rolle“ spielt dabei die Führungskraft?

Das wollten wir vom Gehirnforscher Prof. Dr. MARTIN KORTE wissen und erfuhren dabei viel Interessantes. Das Wichtigste aus unserem Gespräch haben wir für Sie in dieser Form aufbereitet. 

Nur dann, wenn wir herausgefordert werden, uns aber nicht überfordert fühlen, herrschen für unser Gehirn Idealbedingungen vor, weil dann der Neurotransmitter Dopamin seinen Beitrag dazu leisten kann, dass wir uns aktiv und fokussiert neuen Aufgaben widmen.

MARTIN KORTE

Herr Professor Korte, was bedeutet Führung für Sie  als Gehirnforscher?

Martin Korte: Für mich ist Führung nicht einfach eine Positionsbezeichnung in einer Firma, sondern eine FÄHIGKEIT: nämlich die Fähigkeit, Menschen davon zu überzeugen, die Wege zu gehen, die man als Führungskraft vorschlägt oder die seitens der Firma aufgrund ihres „Auftrages“ vorgegeben sind. Und dabei ist das Thema Motivation elementar. Dazu muss man Folgendes wissen:

Auf unser Gehirn strömen in einer Sekunde bis zu 400.000 Reize ein. Es muss sich also ständig entscheiden, welche Reize beachtet und verarbeitet werden und welche nicht. Dabei spielen eben genau jene Systeme in unseren Gehirnen eine entscheidende Rolle, die uns ANTREIBEN. Sie filtern, worauf man sich konzentrieren soll. Und sie spielen auch eine entscheidende Rolle dabei, was vom Kurz- ins Langzeitgedächtnis übergeführt werden soll.

Ein Beispiel, von dem viele Führungskräfte immer wieder berichten, weil es offensichtlich zur Unternehmensrealität gehört, ist folgende Situation: Man hat ein gutes Konzept erarbeitet – rational perfekt durchdacht. Ein Konzept, das man auch allen Mitarbeitern ausführlich erklärt hat. Und trotzdem gibt es immer mehrere Personen im Mitarbeiterstab, die sich absolut dagegen sträuben. Hier stellt sich dann für die Führungskraft die berechtigte Frage, woran das liegt und wie man diese Menschen erreichen kann.

Und wie kann es gelingen, Mitarbeiter für etwas Neues zu begeistern?

Martin Korte: Dazu gibt es neurobiologisch mehrere interessante Aspekte.

  • Zum einen spielt – wie bereits erwähnt – das Filtern von Informationen eine sehr große Rolle, weil damit die SELEKTIVE AUFMERKSAMKEIT auf neue Probleme gelenkt werden kann, die es zu lösen gilt.
  • Und zum anderen werden wir durch unser ERWARTUNGSSYSTEM (!) getrieben – nicht durch unser BELOHNUNGSSYSTEM, wie das häufig und gerne von meinen Kollegen behauptet wird.

Hier muss man meiner Meinung nach aber sehr sauber unterscheiden. Denn: Wir haben in unserem Gehirn ein System, das mit einem bestimmten Botenstoff namens Dopamin arbeitet. Wenn Dopamin ausgeschüttet wird, hat das ganz massive Auswirkungen auf den Stirnlappen in unserer Großhirnrinde. Dadurch werden jene Nervenzellen aktiviert, die uns selektiv auf ein bestimmtes Problem aufmerksam machen. Diese Nervenzellen ermöglichen Informationen auch einen leichteren Übergang vom Kurz- ins Langzeitgedächtnis.

Wenn wir also erwarten, dass wir ein Problem zu lösen haben, das wir gleichzeitig als SCHWIERIG identifizieren, geht es im ersten Schritt darum, eine Bewertung durchzuführen, ob und mit welcher Wahrscheinlichkeit wir dieses Problem lösen können. Dazu gibt es in unserem Gehirn wiederum bestimmte Nervenzellen, die diese Berechnung vornehmen. Wenn die Wahrscheinlichkeit bei 100 Prozent liegt, wird das Dopamin NICHT zugeschaltet. Wenn die Wahrscheinlichkeit gleich null ist, wird es AUCH NICHT zugeschaltet.

Nur dann, wenn wir herausgefordert werden, uns aber nicht überfordert fühlen, herrschen für unser Gehirn Idealbedingungen vor, weil dann der Neurotransmitter Dopamin seinen Beitrag dazu leisten kann, dass wir uns aktiv und fokussiert neuen Aufgaben widmen. Es braucht also eine ANGEMESSENE Herausforderung.

Woher weiß unser Gehirn, was es als angemessene Herausforderung erachten soll? Auf welcher Basis erfolgt die Berechnung bzw. die Bewertung der Problemlösungswahrscheinlichkeit?

Martin Korte: Die Basis sind ERWARTUNGEN. Die Frage lautet hier wiederum: Wie berechnen die Nervenzellen unsere Erwartungen? Auf Basis von gemachten ERFAHRUNGEN, lautet die Antwort. Diese Erfahrungen können auch von anderen gemacht worden sein. Vielleicht ein Beispiel zur besseren Veranschaulichung:

Nehmen wir an, Sie sind der direkte Vorgesetzte von mehreren Mitarbeitern: Sie sind selbst sehr motiviert, Sie sind sozial kompetent und Sie verstehen etwas davon, andere Menschen zu motivieren. Und nun sind Sie verzweifelt, weil Sie es plötzlich mit Mitarbeitern zu tun haben, die Sie mit Ihrem neuen Konzept und mit Ihren visionären Ideen nicht erreichen können. Diese Menschen erreichen Sie deshalb nicht, weil Sie – vereinfacht ausgedrückt – mit Nervenzellen im Gehirn dieser Menschen sprechen, die eine lange Geschichte hinter sich haben.

Dazu muss man Folgendes wissen, wenn man Menschen führt:

  • Wir haben auf der einen Seite ein System, das auf NEUGIERDE anspricht. Dopamin ist ja auch „der“ Neurotransmitter, der ausgeschüttet wird, wenn wir neugierig werden.
  • Auf der anderen Seite gibt es aber auch die ANGST VOR NEUEM.

 


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Die Neugier und die Angst vor Neuem sind also zwei Aspekte desselben Systems?

Martin Korte: Richtig! Sowohl Neugier als auch die Angst vor Neuem werden immer mit aktiviert, sobald sich eine Veränderung ankündigt. Alles, was neu ist, stellt also auch eine Bedrohung dar. Das Gehirn ist eine „regelsuchende“ Maschine. Kommt etwas Neues, heißt das nichts anders als: Die Regel stimmt nicht mehr! Und das kann dann als sehr bedrohlich wahrgenommen werden. Es gibt also

  • ein ERWARTUNGSYSTEM auf der einen Seite und
  • ein BEDROHUNGSSYSTEM auf der anderen Seite.

Als Vorgesetzter muss man nun aus der Sicht des Neuro-Leadership darauf achten, das Erwartungssystem – also die Neugierde – MEHR zu aktivieren als das Bedrohungssystem. Bei Umstrukturierungsprozessen oder bei neuen Projekten geht es daher auch darum, den Mitarbeitern zu kommunizieren, dass man sich als Führungskraft sehr wohl bewusst ist, dass in dieser Zeit mehr Fehler passieren werden – und dass das auch sein darf. Das kann sehr entlastend wirken, und es können somit Ängste im Voraus ausgeblendet werden.

In diesem Sinne muss es auch eine andere Art der Fehlerkultur geben, insbesondere bei Firmen, die sich in großen Veränderungsprozessen befinden. Es darf hier also nicht nur ein „Richtig“ oder ein „Falsch“ geben, sondern die Frage bei aufgetretenen Fehlern muss lauten: „Was kann ich daraus lernen?“ Destruktiv wäre es hingegen, die Mitarbeiter sofort mit Vorwürfen zu überschütten.

Wie veranschaulichen Sie Führungskräften die Gründe, warum Mitarbeiter so oft in ihren alten Denkstrukturen verhaftet bleiben und nur sehr schwer mit neuen Situationen umgehen können?

Martin Korte: Wenn ich mit Managern arbeite, mache ich oft folgendes Kinderspiel, das Sie vielleicht kennen. Ich stelle Fragen, wie z.B. diese: Welche Farbe hat Schnee? Welche Farbe hat das Papier im Kopierer? Welche Farbe hat der Mantel eines Arztes … usw. Und man antwortet immer: „WEISS!“ Die letzte Frage, die ich dann stelle, lautet: „Was trinkt eine Kuh?“ Und fast alle antworten dann: „MILCH!“ Dann sage ich: „Sehen Sie? So geht es Ihren Mitarbeitern, die es gewohnt sind, ihre Aufgaben jahrelang auf ein und dieselbe Art und Weise durchzuführen.“

Es entstehen große „Datenautobahnen“ in unserem Kopf, die erst gar nicht unser Bewusstsein erreichen. Die Aufgaben werden automatisiert abgearbeitet – dafür aber mit einer hohen Effizienz. Und plötzlich kommt es zu einer Veränderung! Das heißt dann aber auch: Man muss mithilfe seines Arbeitsgedächtnisses – also mithilfe seiner BEWUSSTEN Gedächtnisanteile – arbeiten. Das Arbeitsgedächtnis ist aber viel kleiner und fehleranfälliger und kostet mehr Energie.

Will man also als Führungskraft die Gehirne der Mitarbeiter davon überzeugen, neue Wege zu gehen, muss man versuchen, die Nebenstraßen auszubauen! Auf diesen „holprigen“ Nebenstraßen ist man natürlich anfälliger für Fahrfehler und man ist auch langsamer unterwegs. Aber die Belohnung dafür ist, dass man die Gehirne unglaublich gut trainiert. Die Mitarbeiter werden viel flexibler im Denken und Handeln und lernen immer leichter und schneller, neue Wege zu gehen.

Als Vorgesetzter muss man nun aus der Sicht des Neuro-Leadership darauf achten, das Erwartungssystem – also die Neugierde – mehr zu aktivieren als das Bedrohungssystem.

MARTIN KORTE

Abschließende Frage im Zusammenhang mit Vorbildern bzw. 'Lernen am Modell': Was sollten Führungskräfte darüber wissen?

Martin Korte: Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Wir Menschen akzeptieren nämlich jemanden nur dann als Vorbild oder Vorgesetzten, wenn wir glauben, dass dieser AUTHENTISCH ist. Das Lernen am „gelebten“ Modell ist also sehr entscheidend.

Dabei handelt es sich um die einfachste Form des Lernens. Man muss dazu mit keinen besonderen didaktischen Methoden aufwarten, sondern die Mitarbeiter lernen ganz automatisch und unbewusst vom „Vorbild“ – also beispielsweise von einer Führungskraft. Das Thema Authentizität spielt dabei eine große Rolle.

Führungskräfte sollten sich also immer wieder klar darüber werden, wofür sie selbst stehen und welche Signale sie aussenden, wenn ein neuer Weg eingeschlagen wird und sie sich erwarten, dass ihre Mitarbeiter „folgen“. [1]

Vielen Dank für das anregende Gespräch! 

II


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QUELLEN UND MEHR

[1]  Das Interview ist in seiner gesamten Länge der Zeitschrift IMP Perspectives, Ausgabe 4 zu entnehmen: Weber, K. & Ettinger, A. (2012/13). Führung ist reine Kopfsache. Oder: Einblicke in die Gehirne von „Führungsköpfen“. Ein Interview mit Martin Korte. IMP Perspectives 4, Leadership-Logiken der Zukunft: Macht. Führung. Sinn. (S. 62-85)
 

Mehr Einblicke in das Denken und Arbeiten von Martin Korte erhalten Sie hier: https://www.tu-braunschweig.de/zoology/forschung/cellular-neurobiology/mitarbeiter/mkorte

 

 

Unser Interview-Partner

Martin Korte
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Professor Dr. Martin Korte ist Neurobiologe an der TU Braunschweig. Seine Forschungsinteressen liegen auf den Grundlagen von Lernen, Gedächtnis und Vergessen. Im Rahmen unserer Blogbeiträge wird er uns regelmäßig neurowissenschaftliche "in-sights" zu dem Themen Führung & Lernen geben.