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in-sights: the future of management

Der Siegeszug der Portfoliomatrix

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE  
Von Prof. Dr. Michael Mirow
in-sight Nummer 11


VOM GESCHÄFTSPORTFOLIO ZUR UNTERNEHMENSSTRATEGIE (1/2)


Eine Geschäftsstrategie beschreibt den Weg zum Ziel für ein definiertes Geschäft. Ist die Summe aller Geschäftsstrategien eines Unternehmens bereits eine Unternehmensstrategie? Wohl kaum. Denn das hieße, die Gestaltungsnotwendigkeit, die Gestaltungsmöglichkeit und den Gestaltungswillen einer Unternehmensleitung zu unterschätzen. Die Summe aller Geschäftsstrategien ist also mehr als der kleinste gemeinsame Nenner aus den Interessen einzelner Bereiche. Es gilt, diese Summe strategischer Alternativen zu formen, um schlussendlich ein stimmiges Gesamtbild zu erhalten.


In diesem Beitrag werden wir uns mit einigen Schwerpunkten, aber auch Fallstricken bei der Anwendung der bekanntesten Modelle des Portfoliomanagements auseinandersetzen – wegen des notwendigen Umfangs in zwei Teilen:

  • Vom Geschäftsportfolio zur Unternehmensstrategie (1/2)
    DER SIEGESZUG DER PORTFOLIOMATRIX
    Sie sind gerade "mittendrin"...
     
  • Vom Geschäftsportfolio zur Unternehmensstrategie (2/2)
    WIE WIRD AUS DEN TEILEN EIN GANZES?
    Dieser Frage widmen wir uns im nächsten Beitrag.

Dabei werden wir drei wichtigen Fragen nachgehen: Welche Rolle können STANDARDSTRATEGIEN spielen, die aus den Modellen abgeleitet wurden, wie kann mit RISIKEN umgegangen werden und schließlich:  Was ändert sich im Zeitalter von MANAGEMENT 4.0?

Doch zuallererst sollten wir den Begriff "Geschäftsportfolio" klären. "Portfolio" wird allerorten oft recht beliebig verwendet.


Die Summe aller einzelnen Geschäfte eines Unternehmens bildet das Geschäftsportfolio des Unternehmens


Der Begriff selbst stammt vom italienischen „Portafoglio“, das zunächst sehr bildlich eine Mappe bezeichnet, in der wichtige Papiere aufbewahrt werden. Die französische Entsprechung „Portefeuille“ wurde im vorelektronischen Zeitalter zum Synonym für den Besitz einer Sammlung von Wertpapieren. Zu den jeweiligen Zinsterminen wurden die Portefeuilles geöffnet, die Zinscoupons von den Wertpapieren abgeschnitten und bei der Bank oder den jeweiligen Schuldnern zum Inkasso eingereicht. Im übertragenen Sinne wurde „Portfolio“ von der Boston Consulting Group, dem Pionier der strategischen Unternehmensplanung, gegen Ende der 1960er-Jahre als Bezeichnung für die Gesamtheit aller Geschäfte eines Unternehmens eingeführt. Dieses Konzept hat sich seither in unterschiedlichen Ausprägungen zu einem Standardinstrument des strategischen Managements entwickelt.

Die auf Anhieb einleuchtende und fast trivial klingende wichtigste Ausgangsthese der Portfoliotheorie lautet:

„Starke Wettbewerbspositionen in attraktiven Märkten sichern Ertrag und Wachstum!“

Das oberste Ziel einer Unternehmensstrategie sollte es daher sein, möglichst viele Geschäfte in eine Nummer-1- oder Nummer-2-Position im Wettbewerb zu bringen oder dort zu halten, und davon wiederum möglichst viele in einem ertragsstarken bzw. wachsenden Markt. Klingt "einfach", was es natürlich nicht ist, denn wie so oft steckt der Teufel im Detail. Nur selten wird es möglich sein, alle Geschäfte in eine so vorteilhafte Position zu führen. Es müssen also Prioritäten gesetzt werden. Und dafür gilt es eine ganze Reihe von Fragen zu klären:

  • In welchen Geschäften verfügt das Unternehmen über die größten Potenziale (z.B. technische Kompetenz, Schutzrechte, Managementkapazitäten)?
  • Wie sind die Wettbewerber aufgestellt, gegen wen trete ich an?
  • Wie attraktiv ist das Markt- und Wettbewerbsumfeld im Hinblick auf Wachstum und Ertrag – auch im Vergleich zu möglichen Alternativen?
  • Wie sieht die aktuelle und die angestrebte Risikostruktur des Portfolios aus?
  • Und schließlich: Ist das Ganze bezahlbar? Welche finanziellen Rahmenbedingungen gibt es?

Erst danach kann eine gemeinsame Strategie für alle Geschäfte des Unternehmens entwickelt werden, die Fragen beantwortet wie:

  • Welche Geschäfte sollen gefördert werden?
  • Welche Geschäfte haben das Potenzial, sich aus eigener Kraft weiter zu entwickeln?
  • Für welche Geschäfte sollten alternative Optionen gesucht werden, etwa Partnerschaften, Verkauf oder auch – im schlimmsten Fall – die Liquidation?

Und eben dafür hat sich die Portfoliomatrix als Visualisierungsinstrument bewährt.


Die Portfoliomatrix – ein Instrument zur Visualisierung


Die ursprüngliche Portfoliomatrix der Boston Consulting Group ist eine zweidimensionale Darstellung mit vier Quadranten. Sie setzt den relativen Marktanteil in Beziehung zum Marktwachstum: Der Marktanteil des eigenen Geschäfts im Verhältnis zu dem des größten Wettbewerbers steht für die Position im Markt, das Wachstum ist Ausdruck der Attraktivität des Marktes. Als eine dritte Dimension wurde noch der Umsatz des jeweiligen Geschäfts eingeführt. Diese Kenngröße wird an der jeweiligen Position in der Matrix analog versinnbildlicht, z.B. durch eine kleinere oder größere Kreisfläche.

  • Der Vorteil dieser Darstellung: Die Dimensionen beider Achsen sowie die Umsätze sind quantifizierbar. Damit sind sie auch weitgehend vergleichbar und objektivierbar.
     
  • Der Nachteil: Die Wettbewerbsstärke wird nicht nur durch den relativen Marktanteil bestimmt. Wichtige Faktoren wie Kompetenz, Schutzrechte oder auch Finanzstärke werden damit nicht erfasst. Es stellte sich auch bald heraus, dass die Attraktivität eines Marktes nicht nur von seinem Wachstum abhängt.

 

Deshalb wird heute meist eine Portfoliodarstellung verwendet, welche die Achsendimensionen mit „Stärke im Wettbewerb“ und „Attraktivität des Marktumfeldes“ allgemeiner fasst und die Position des Geschäfts anhand von neun definierten Feldern visualisiert.

  • Der Vorteil dieser Darstellung: Die Möglichkeit, weitere Dimensionen in die Betrachtung einzubeziehen. Das Schema mit neun Feldern erlaubt auch explizit eine „mittlere“ Position. Mit dem Verzicht auf eine fixe Bezugsgröße für jede Achse (wie es relativer Marktanteil und Marktwachstum sind) können auch andere Faktoren in unterschiedlicher und oft auch geschäftsspezifischer Gewichtung berücksichtigt werden.
     
  • Der Nachteil: Mehr Spielraum für subjektive Einschätzungen bis hin zu Manipulationen. Die Einführung des „mittleren“ Bereichs fördert naturgemäß auch die Tendenz zu Kompromissen in der Bewertung der Stärken und der Attraktivität – statt Stärken und Schwächen klar zu priorisieren, einigt man sich gerne auf irgendetwas in der Mitte. Besonders wichtig ist es daher, die Dimensionen der beiden Achsen in ihrer Zusammensetzung und Gewichtung transparent und nachvollziehbar festzulegen.

Betrachten wir im nächsten Schritt – nachdem immer wieder von "Stärke" und "Attraktivität" die Rede war – die beiden Dimensionen Stärke im Wettbewerb und Attraktivität des Marktumfeldes etwas genauer.


DIMENSION 1
Stärke im Wettbewerb: Der Blick nach innen


Die zentrale Frage: „Wo stehe ich im Vergleich zum Wettbewerb?“ ist eher nach innen, auf die eigene Position gerichtet. Im vorletzten Beitrag (in-sight 9: „Quo vadis – was ist das Ziel?“) wurde das ausführlich diskutiert, hier nochmals zur Erinnerung in Kürze:

Nur Geschäfte in einer klaren Nummer-1- oder Nummer-2-Position sind stark. Es gibt keine „gute“ Nummer 4 oder 5 im Wettbewerb. Für diese stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten es gibt, sich aus dieser schwachen Wettbewerbsposition nach vorne zu arbeiten.

  • Chancen dafür eröffnen sich eher in Wachstumsmärkten. Diese sind ihrer Natur nach in Bewegung und lassen mehr Raum für Innovation und Wachstumsinitiativen. Wächst der Kuchen insgesamt, kann jeder noch einen Teil davon bekommen, einer wächst schneller, der andere langsamer; es steigen aber die Volumina bei allen Marktteilnehmern.
  • In stagnierenden oder reifen Märkten verspricht eine Vorwärtsstrategie sehr viel weniger Erfolg, erfordert dies doch, einen stärkeren Wettbewerber zu entthronen, indem ihm nicht nur Marktanteile, sondern auch Volumina genommen werden – mit allen schwierigen Konsequenzen bis hin zu Mitarbeiter- und Kapazitätsabbau, was der Konkurrent mit allen Mitteln versuchen wird zu verhindern. Hier sind Veränderungen in der Wettbewerbsposition eher durch Zusammenschlüsse zu erzielen als durch Verdrängung.

DIMENSION 2
Attraktivität des Marktumfeldes: Der Blick nach außen 


Der Blick auf die Attraktivität des Marktumfeldes hingegen ist eher nach außen gerichtet. Es ist vor allem das Verdienst des bekannten Harvard-Ökonomen und Strategen Michael E. Porter, die Frage der Attraktivität eines Geschäfts über das Wachstum hinaus unter Einbeziehung anderer Faktoren wesentlich differenzierter betrachtet zu haben. Porter hat in seinem wichtigsten Werk „Competitive Advantage“ (1985) die Attraktivität eines Marktes anhand von fünf Kräften („five forces“) systematisiert:

  • Verhandlungsmacht der Kunden
  • Verhandlungsmacht der Lieferanten
  • Bedrohung durch Substitutionsprodukte/-dienste
  • Bedrohung durch neue Konkurrenten
  • Rivalität unter bestehenden Unternehmen

Porters Ansatz wurde und wird in zahllosen Publikationen und Lehrveranstaltungen ausführlich erläutert und diskutiert.



ZWISCHENFRAGE:
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Michael Porters „five forces” im Praxistest


Die Anwendung von Michael Porters Konzept erforderte in der Vergangenheit einen nicht zu unterschätzenden Aufwand. Es gilt schließlich, alle „five forces“ mit der gebotenen Gründlichkeit von verschiedenen Seiten zu durchleuchten und möglichst weitgehend zu objektivieren. Damit waren bisher nicht nur hohe Kosten verbunden, sondern auch ein Zeitbedarf, der mit allen notwendigen Rückkopplungsschleifen und externer Informationsbeschaffung eher in Monaten als in Wochen zu veranschlagen war. Hätte sich ein Unternehmen wie die Siemens AG vorgenommen, alle oder auch nur einen Großteil ihrer heute 50 bis 60 Geschäftseinheiten nach diesem Konzept auf ihre Attraktivität hin zu analysieren, wären die Grenzen des vernünftig Machbaren schnell überschritten gewesen. Mittlerweile eröffnen intelligente digitale Tools – wie auch die Assistenten von in-manas – die Möglichkeit, solche Analysen deutlich schneller, effektiver und effizienter durchzuführen.

Dennoch hat es sich in der Praxis als zweckmäßig erwiesen, bei der Analyse der Attraktivität zwei Kategorien von Geschäften zu unterscheiden, weil sie signifikante Unterschiede in der Vorgehensweise und damit auch im Aufwand aufweisen: Bestehende Geschäfte und neue Geschäfte in neuen Märkten. Tauchen wir gemeinsam etwas tiefer in die Materie ein:
 


KATEGORIE 1
Bestehende Geschäfte: Die Geschäftsführer kennen ihr Geschäft


Ein pragmatischer und bewährter Ansatz geht von der These aus, dass letztlich das beste Wissen um die Attraktivität eines bestehenden Geschäfts diejenigen haben, die dafür verantwortlich sind. Ein gezieltes Interview mit der Geschäftsführung, in dem 5 bis maximal 8 Kriterien erörtert werden, die speziell auf das Geschäft zugeschnitten sind, lässt meistens bereits eine hinreichend zuverlässige Beurteilung zu, wie attraktiv das Geschäft ist. Das sind in erster Linie die „five forces“ von Porter, ergänzt um einige für das jeweilige Geschäft relevante Themen, z.B. Kapitalintensität (hoch: wenig attraktiv), Zyklizität (hohe Schwankungen: wenig attraktiv), Wachstum (hoch: attraktiv) oder Prognosesicherheit der Ergebnisse (hoch: attraktiv). Die Reihe ließe sich noch beliebig fortsetzen; eine strenge Auswahl ist notwendig, denn auch hier gilt: „Weniger ist mehr!“. Eine Ausweitung des Katalogs auf 15 oder 20 Kriterien würde großen Aufwand erfordern, ohne viel zusätzliche Erkenntnis zu bringen. Bei Zweifeln oder offensichtlichen Inkonsistenzen in den Aussagen helfen – wie so oft – einige wenige Interviews mit Geschäftspartnern (z.B. Kunden, Lieferanten) oder auch, wenn möglich, Wettbewerbern, das Bild zu schärfen.

 


KATEGORIE 2
Neue Geschäfte in neuen Märkten: mit neuen Technologien in neue Märkte


Seine große Stärke entfaltet Porters Konzept vor allem dann, wenn ein neues Geschäft mit neuen Technologien in neuen Märkten aufgebaut oder ein neues Geschäftsmodell entwickelt werden soll oder auch, wenn ein bestehendes Geschäft vor einem Umbruch steht. Ein gutes Beispiel für Ersteres sind die zahlreichen Geschäfte, die aus den technischen Möglichkeiten der Digitalisierung entstanden sind, angefangen von den heute „Großen“ der Digitalwelt wie Facebook, Google, eBay oder Amazon bis hin zu zahllosen Neugründungen, über deren weitere Entwicklung erst die Zukunft entscheiden wird. Ein aktuelles Beispiel für eine ganze Branche, die am Scheideweg steht, ist die schon oft zitierte Automobilindustrie, die sich der Herausforderung gegenübersieht, völlig neue Mobilitätskonzepte zu entwickeln.

 


Externe Unterstützung und/oder intelligente Systeme sind erforderlich!


Die gründliche Analyse der Attraktivität zukünftiger Geschäfte nach dem Konzept von Porter erfordert in vielen Fällen externe Unterstützung (Berater, externe Sachverständige). Dieses externe Wissen kann mittlerweile aber auch – wie bereits erwähnt – mithilfe digitaler Analysetools ins Unternehmen gebracht werden. Ein wichtiges Argument dafür, eventuell auch in einem kombinierten Verfahren (schwerpunktmäßige Beratung, laufende digitale Unterstützung), ist neben spezifischer Expertise z.B. in der Datenbeschaffung und Analyse, über die das Unternehmen selbst nicht verfügt, auch die möglichst weit gehende Objektivierung und Befreiung von der Neigung, immer wieder nur auf das „Bewährte“ zu setzen, das die bisherigen geschäftlichen Erfolge ermöglicht hat.

Je größer die Erfolge waren, desto größer ist auch die Gefahr eines solchen „Tunnelblicks“, der gerade von der profunden – aber auch oft die Vergangenheit verklärenden – Kenntnis des bisherigen Geschäfts gespeist wird. Sie verstellt den Blick auf das Neue.

Der Tunnelblick aus der Vergangenheit verstellt den Blick auf das Neue.

Das zögerliche Angehen neuer Mobilitätskonzepte durch die traditionelle Automobilindustrie ist dafür ein aktuelles Beispiel. Inzwischen wurde die existenzielle Dringlichkeit dieser Frage wohl erkannt – spät, aber hoffentlich nicht zu spät.

Dasselbe Phänomen war schon zu beobachten, als die Bedeutung der Breitbandtechnologie für die Kommunikationstechnik von den großen traditionellen Kommunikationsherstellern wie Siemens, Alcatel, Northern Telecom oder Lucent lange Zeit ignoriert wurde. Die großartigen Erfolge der Vergangenheit hatten sie blind für die Zukunft gemacht. Alle diese Unternehmen waren bis weit in die 1990er-Jahre die Giganten der weltweiten Telekommunikationstechnik gewesen. Sie beschäftigten Hunderttausende von Mitarbeitern und hatten Umsätze in der Größenordnung von zig Milliarden. Sie waren hochprofitabel mit technischen Spitzenleistungen – vor allem in der ISDN-Technik – und in ihren Marktpositionen weitestgehend unangefochten. Heute sind sie entweder aus der Kommunikationsbranche verschwunden oder zu unbedeutenden Nischenanbietern geschrumpft. Die Breitbandtechnologie hat sie buchstäblich vom Markt gefegt.

 


ES GIBT EINEN WETTBEWERB DER ZUKUNFTSBILDER:
Auf welches wird gesetzt?


Eine Analyse der Attraktivität von neuen Geschäften ist immer in die Zukunft gerichtet. Waren es bisher oft einzelne Technologien und darauf aufbauende Produkte, die eine Disruption eingeleitet haben, handelt es sich heute häufiger um komplexe, technologieübergreifende Systeme, von denen bezahlbare Lösungen für dringende gesellschaftliche Anliegen erwartet werden. Derartige Herausforderungen sind z.B. neue Mobilitätskonzepte, neue Ansätze für ressourcen- undklimaschonende Energieversorgung, eine bezahlbare Krankenversicherung oder auch die Sicherstellung der zukünftigen Wasserversorgung für mehr als 10 Milliarden Menschen.

Wer aber kann heute sagen, wie unsere Welt in 10 bis 15 Jahren aussehen wird? Vermutlich gibt es davon ebenso viele Zukunftsbilder, wie es Studien gibt. Wartet man allerdings bloß, bis eine Zukunft eintritt, gibt man das Gesetz des Handelns aus der Hand, nämlich die Entscheidung, wie und von wem sie gestaltet wird. Eine Entscheidung für ein bestimmtes Zukunftsbild erfordert daher konsequenterweise bereits heute einen oft erheblichen Entwicklungsaufwand. Setzen mehrere starke Wettbewerber auf dasselbe Zukunftsbild, kann sich dieses im Sinne einer „self fulfilling prophecy“, und damit oft auch der Bildung eines Standards, vielleicht durchsetzen. Es kann aber auch in eine teure Sackgasse führen. Dieses Risiko kann man letztlich nie beseitigen, sondern bestenfalls eingrenzen. Der Umgang damit setzt unternehmerisches Gespür und ein Denken voraus, das weit über den eigenen Fachhorizont hinausgeht. Auch die ausgefeiltesten Planungsalgorithmen können das nicht ersetzen.


ABSCHLUSSFRAGE:
Wie wird aus den Teilen ein Ganzes?


In diesem ersten Teil des Kapitels zur Unternehmensstrategie haben wir uns damit beschäftigt, wie das einzelne Geschäft im Geschäftsportfolio eines Unternehmens nach den Dimensionen „Stärke im Wettbewerb“ und „Attraktivität des Marktumfeldes“ bewertet werden kann. Im zweiten Teil werden wir der Frage nachgehen, wie aus den Einzelteilen – im Sinne einer Unternehmensstrategie – ein Ganzes wird.

 

II

 


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Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischen Denken mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.