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in-sights: the future of management

Unternehmenszentralen: Wertschaffer oder -vernichter?

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE
Von Prof. Dr. Michael Mirow  –  in-sight Nummer 4.3

Unternehmenszentralen unter Beobachtung


Sind hochkomplexe und breit aufgestellte Unternehmen heute – und vor allem unter den zu erwartenden zukünftigen Bedingungen – überhaupt noch führbar? Kann eine Konzernzentrale zusätzlichen Wert schaffen oder kostet sie letztlich mehr als sie bringt? Ist die Zentrale ein Segen oder eher ein Fluch für die Wettbewerbsfähigkeit der geschäftsführenden Bereiche? Oder anders gefragt: Wie muss eine Unternehmenszentrale heute aufgestellt sein, um die Gesundheit und Überlebensfähigkeit des Ganzen und seiner Teile zu gewährleisten?


Unternehmenszentralen sind in letzten Jahren zunehmend in den Fokus kritischer Beobachtung geraten. Vor allem Investoren stellen den wertschaffenden Nutzen großer und mächtiger Unternehmenszentralen vermehrt in Frage. Auch die Geschäftseinheiten selbst zweifeln den Wert ihrer eigenen Zentrale an. Sie fühlen sich eher behindert als unterstützt, eher gegängelt als in ihrer unternehmerischen Freiheit gefördert. 

Richtig aufgestellt, kann eine Zentrale aber auch erheblichen Nutzen stiften, sei es durch die Hebung echter (!) Synergien, sei es durch die Bereitstellung von Expertise oder schlicht von Geld für Investitionen und weiteres Wachstum.

 

Aufgaben und Aufstellung einer Unternehmenszentrale ändern sich dramatisch

Wo auch immer hier bisher die Wahrheit lag: Mit den Anforderungen von Management 4.0 (Digitalisierung, Umgang mit bis dato unvorstellbar großen Datenmengen auch in der Führung des Unternehmens) steht das Management vor neuen Herausforderungen. Aufgaben und Aufstellung einer Unternehmenszentrale ändern sich dramatisch. Die Aufgabenteilung muss allerdings nach wie vor klar sein.

Die UNTERNEHMENSZENTRALE ist für die Belange des gesamten Unternehmens zuständig. Dazu zählen in erster Linie die Unternehmensstrategie und das Unternehmensportfolio von Geschäften sowie die Optimierung des Ressourceneinsatzes. Die Zentrale ist gewissermaßen der Intelligenzverstärker der Unternehmensleitung. Das betrifft nicht nur die Finanzen, sondern z. B. auch Managementressourcen, die Hebung von Synergien sowie gegebenenfalls der Aufbau neuer Geschäftsaktivitäten. Hinzu kommen hoheitliche Ordnungsfunktionen (z. B. Buchhaltung, Rechnungswesen, Recht und Compliance oder notwendige organisatorische Richtlinien). Als dritte Säule ist es auch Aufgabe einer Unternehmenszentrale, notwendige Dienstleistungen wie z.B. Gebäudemanagement, Fuhrpark, Restaurant-, Reinigungs- oder auch IT-Dienste zu organisieren, sei es durch eigene Wertschöpfung oder durch Einkauf der Dienstleistung von externen Anbietern.

Aufgabe der DER GESCHÄFTSFÜHRENDEN BEREICHE ist in erster Linie die Weiterentwicklung und Pflege des jeweiligen Geschäftes. Die Zukunftssicherung der Produkte und Leistungen zählt ebenso dazu wie die operative Effizienz und die Zufriedenheit der Kunden. Keine dieser Aufgaben darf an eine wie auch immer geartete Zentrale zurückdelegiert werden. Dementsprechend sollte auch die Zentrale nur in Ausnahmefällen in die Geschäftsführungsverantwortung der Bereiche eingreifen.

 

Die Notwendigkeiten der täglichen Praxis weichen diese Grundsätze allerdings oft auf

Ein schwaches Management, existenzbedrohende Krisen oder auch wirklich relevante Redundanzen (mit echtem Synergiepotenzial) zwischen verschiedenen Bereichen können Eingriffe der Zentrale in die Geschäftsführung erfordern. Je größer die Probleme, je schwächer das Management und je schlechter die Ergebnisse sind, desto kürzer wird die Leine, an der der Bereich geführt wird. Auf der anderen Seite wird Bereichen, die sehr verlässliche Ergebnisse erwirtschaften und wenig Probleme erkennen lassen, ein sehr hohes Maß an Selbständigkeit zugestanden.

Dem Wachsen zentraler Bürokratiemonster muss Einhalt geboten werden

Michael Mirow

Wenn alles „passt“, wird die Leine immer länger. Für diese Form eines „asymmetrischen Managements“ gibt es keine klaren Regeln. Der Spielraum ändert sich mit den Zeitläufen und hängt naturgemäß auch von den Temperamenten der jeweils handelnden Personen ab. Hier immer eine gute Balance zu finden, ist letztlich die Essenz einer guten Unternehmensführung.Leider werden in vielen Unternehmenszentralen die einfachen Grundregeln für eine klare Aufgabenteilung nicht beachtet. Dienstleistungen und Stabsaufgaben werden vermischt, die Verantwortungsteilung zwischen Unternehmensführung und Geschäftsführung wird nicht hinreichend eingehalten und es fällt oft schwer, dem Wachsen zentraler Bürokratiemonster Einhalt zu gebieten.

 

Freiheit ist notwendig, um Komplexität zu meistern. Ungewissheit ist der Preis der Freiheit
 

Die Zentrale sieht zu viele Defizite in der Geschäftsführung der Bereiche, zu viele Themen meint man mit zentraler Expertise besser lösen zu können, zu viele Synergien werden vermutet, zu groß ist die Versuchung für die Unternehmensleitung, mit Hilfe ihrer Zentrale das Gesetz des Handelns selbst in die Hand zu nehmen. Vielen Unternehmensführern, die ihre Karriere dem erfolgreichen, direkten und konsequenten Handeln an der vordersten Front des Geschäftes verdanken, fällt es schwer, sich der Erkenntnis zu beugen, dass Ungewissheit die Schwester der Freiheit ist. Freiheit muss gegeben werden, um Komplexität zu meistern. Ungewissheit muss dafür in Kauf genommen werden. Auch das ist wieder eine Frage der richtigen Balance.

Diese hier eher plakativ dargestellten Grundsätze für die Aufstellung einer Unternehmenszentrale sind unabhängig von den Veränderungen durch Digitalisierung, Big Data und all dem, was unter Management 4.0 subsummiert wird.

Management 4.0 führt zu einer deutlichen Verschiebung in der Arbeitsteilung zwischen der Zentrale und den geschäftsführenden Bereichen

Michael Mirow

Die Möglichkeiten und die Geschwindigkeit der Datenbeschaffung und ihrer Verarbeitung einerseits und die schnellen Änderungen, denen andererseits Technologien und Märkte unterworfen sind, führen allerdings zu einer deutlichen Verschiebung der Gewichte. 

So können Analysen, die bisher aufgrund ihres schieren Umfangs an Daten und Algorithmen und des zu ihrer Interpretation notwendigen Know-hows sinnvollerweise nur dezentral von den geschäftsführenden Bereichen durchgeführt wurden, in Zukunft durchaus zentral bearbeitet werden. Zentrale Expertise in der Erschließung von Datenquellen sowie der Erstellung komplexer Simulationsmodelle kann zusätzliche Wettbewerbsvorteile generieren, auch aufgrund der enormen Geschwindigkeit, mit der großen Datenmengen heute verarbeitet werden. Das könnte einer Stärkung der Zentrale in die Hände spielen.

Und dennoch: Die Nähe zum Kunden – zum unmittelbaren Geschehen am Markt – kann eine Zentrale nicht ersetzen. Die zunehmende Informationsflut, die notwendige Geschwindigkeit in der Anpassung und die Notwendigkeit einer schnellen, somit „schlanken“ Umsetzung unternehmerischer Ideen aus dem unmittelbaren Kontakt mit dem Markt führen dazu, dass die Waage sich immer weiter in Richtung Autonomie und Dezentralisierung neigt.

 

Das Rennen um die richtige Reaktion auf die Anforderungen der Märkte an Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit gewinnen Dezentralisierung und Autonomie

Diese Tendenz wiederum spielt den Befürwortern einer Aufspaltung breit aufgestellter Konglomerate in die Hände. Unterstützt in ihrer Meinung werden sie auch von den Kapitalmärkten. Unternehmen, die ankündigen, sich aufzuteilen bzw. große Bereiche in die Selbständigkeit zu entlassen, erleben meistens (zumindest kurzfristig) einen deutlichen Anstieg ihrer Bewertungen an den Aktienmärkten.

 

Die Kapitalmärkte haben oft ein gutes Gespür für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens

Michael Mirow

Ein weiteres Argument – das selten erwähnt, in seiner Tragweite jedoch nicht unterschätzt werden sollte – ist, etwas überspitzt formuliert: Die Kapitalmärkte, die vielfach eher als eine Behinderung der Exekutive angesehen werden, können in bestimmten Fällen eine Unternehmensführung sogar massiv auch intern in der Erreichung ihrer Ziele unterstützen. Sie zeigen oft eine bessere und realistischere Einschätzung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens als der im Tagesgeschäft gefangene Unternehmer selbst. Das reicht in Einzelfällen bis zur Einschätzung der Qualität des Managements.

Unter dem Dach eines großen Unternehmens sind die Bereiche vom unmittelbaren Einfluss der Kapitalmärkte abgeschirmt. Das kann Vorteile haben, da der Druck durch Quartalsberichte und andere oft kurzfristige und aktionistische äußere Einflüsse entfällt. Die Urteile der Märkte etwa über

  • verzögerte Anpassungsmaßnahmen,
  • den Verlust an Wettbewerbsstärke,
  • dem Verpassen technologischer Disruptionen oder
  • auch ein ungeschickt agierendes Management

sind aber unerbittlich. Auch wenn es dabei mitunter zu Übertreibungen kommt – die Signale an das Management sind klar und unübersehbar.

 

Ein gutes Beispiel für eine solche Einschätzung durch die Kapitalmärkte ist die Bewertung des Elektroautoherstellers Tesla

Tesla gehört zu den  disruptiven Newcomern in der Automobilindustrie und bedroht die traditionellen –  die Märkte über Jahrzehnte dominierenden – deutschen Premiumhersteller. Während Tesla dieses Jahr eine Produktion von ca. 120.000 Fahrzeugen mit einem marginalen Gewinn plant, stellten die großen Premiumhersteller im vergangenen Jahr zwischen 1,88 Mio. (Audi), 2,09 Mio. (BMW) und 2,29 Mio. (Mercedes) Autos mit Milliardengewinnen auf die Straßen. Die Bewertung von Tesla liegt mit ca.  47 Mrd. Euro hingegen etwa auf Augenhöhe mit der Bewertung der beiden deutschen Konzerne BMW (47 Mrd.) und Daimler (54 Mrd.,  Stand jeweils 20.02.2019). Hier wird nicht die Gegenwart, sondern die Zukunft bewertet.

Eine klar strukturierte Unternehmenszentrale kann eine gute Unternehmensführung unterstützen, eine schlechte jedoch nicht ersetzen. Wie wirksam eine Unternehmenszentrale ist, entscheidet nicht ihre Struktur, auch nicht ihre Größe, sondern allein der Umgang mit ihr. Das gilt sowohl für ihr Verhältnis zu den geschäftsführenden Bereichen als auch für die Frage, wie die Unternehmensleitung selbst mit ihrem Intelligenzverstärker „Zentrale“ umgeht. Hier scheidet sich die Spreu vom Weizen; hier unterscheidet sich gute von schlechter Unternehmensführung.


In Zukunft wird sich das Gleichgewicht zwischen den beiden Machtpolen Unternehmensleitung und Markt, hier insbesondere den Finanzmärkten, weiter verschieben. Das ist das Thema des nächsten Beitrags.


 

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Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischem Denken heraus mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.