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in-sights: the future of management

Unternehmens-Organisation: Mit der Matrix leben?

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE
Von Prof. Dr. Michael Mirow  –  in-sight Nummer 7


Alles unter "Dach und Fach"? Und wenn ja: Unter wie vielen Dächern und Fächern?


„Die Matrix ist tot! –  „One man, one business! “ Diese und ähnliche Aussagen über die mehrdimensionale Organisation von Konzernen prägten die Managementliteratur und vor allem die Inhalte hochkarätiger Managementseminare in den vergangenen Jahren. Was besagen sie für die Gestaltung der Struktur breit aufgestellter Großunternehmen? 


Wie können – folgt man diesen Aussagen – überhaupt unterschiedliche Geschäfte unter einem Dach zusammengehalten werden?

  • Wird damit nicht jede multidivisionale Unternehmensstruktur in Frage gestellt?
  • Wie kann ein solches Unternehmen dann noch eine eigene Identität nach innen und außen haben?
  • Was ändert sich daran in Zeiten von Management 4.0?

 

Wie wird ein Ganzes mehr als die Summe seiner Teile?

Breit aufgestellte Unternehmen rechtfertigen ihre Existenz damit, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile. Dies setzt voraus, dass es Gemeinsamkeiten gibt, die zu Kosteneinsparungen oder größeren geschäftlichen Erfolgen führen. Das kann im technischen Bereich z.B. eine gemeinsame Plattform oder die Grundlagenentwicklung für mehrere Geschäftsbereiche sein oder im Produktionsbereich eine gemeinsame Vorfertigung. Im Vertrieb wiederum geht es um die Betreuung von Schlüsselkunden, den einheitlichen Auftritt in einer Region oder um die Stärke einer Marke. Aber auch die Verwaltung mit Buchhaltung, gemeinsamen Diensten oder einer einheitlichen IT-Infrastruktur hat Hebel, die durch Gemeinsamkeit Wettbewerbsvorteile erzeugen können.

Wie in den vorangegangenen Beiträgen (in-sight 4: Konglomerate am Ende? und in-sight 5: Synergie – Unwort oder Verheißung?) bereits erläutert wurde, ist dabei allerdings der Wunsch oft größer als die Wirklichkeit. Ungeachtet dessen gehen wir hier von der These aus, dass es reale und nachweisbare Vorteile hat, mehrere Geschäfte unter einem gemeinsamen Dach zusammenzufassen. Wie kann dieser Schatz gehoben werden? Welche organisatorischen Voraussetzungen sind dafür nötig?

 

Wie gelingt das Heben „echter“ Synergien?

Im einfacheren Fall besteht die Aufgabe darin, zwischen unterschiedlichen Geschäften vermutete und klar definierte Synergien zu heben. Dafür ist die temporäre Projektorganisation ein bewährter Ansatz. Wie bereits im Beitrag zum Thema Synergie diskutiert, bedarf es allerdings eines sehr spitzen Bleistiftes, um die reale Wertschaffung des gemeinsamen Projekts oder in Folge auch einer stabilen und längerfristigen Zusammenarbeit zu ermitteln. Die Steuerung eines solchen Projekts kann entweder über eine zentrale Stabsabteilung oder – besser noch – über einen der beteiligten Bereiche erfolgen. Die Entscheidung, welcher Bereich das ist, richtet sich nach dem jeweiligen Anteil an der gemeinsamen Wertschöpfung: Der Bereich mit dem größten Wertschöpfungsanteil führt. Wichtig ist, dass Einigkeit darüber besteht, eine gewisse Einschränkung der Freiheit des einzelnen Bereichs zugunsten eines gemeinsamen Vorteils in Kauf zu nehmen. In dieser Hinsicht muss bei der Strukturierung des Projekts sehr sensibel vorgegangen werden, andernfalls entsteht leicht der Eindruck, dass nur versucht wird, einander in die Tasche zu langen.

 

Der Weltunternehmer im Spannungsfeld der Regionen

Stehen einander zwei Einheiten mit annähernd gleicher Wertigkeit gegenüber – etwa in der Wertschöpfung und/oder der unternehmerischen Kompetenz und Bedeutung –, wird es komplizierter. Ein gutes Beispiel dafür ist die Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen einer produktorientiert vertikalen und weltweit angelegten Organisation und den vertrieblichen Aktivitäten in den Regionen.

Die konzeptionell einfachste Lösung ist, die volle weltweite Geschäftsverantwortung in der Produktlinie zu lassen und die jeweilige Regionalverantwortung auf eine Art „Hausmeisterfunktion“ zu reduzieren, die Bilanzierungsvollmacht, aber nur sehr beschränkte Handlungsfreiheit hat, wie z.B. in der Bereitstellung gemeinsamer Infrastrukturdienste.  Das vermeidet Konflikte, lässt aber in vielen Fällen große Potenziale für die Geschäftsentwicklung ungenutzt. Diese können z.B. in der übergreifenden Ausschöpfung von Kundenpotenzialen liegen, in gemeinsamen Serviceorganisationen oder dem einheitlichen Auftreten in der Öffentlichkeit und gegenüber staatlichen Institutionen.

 

Die Matrix lebt – aber mit klarer Vorfahrtsregel

Eine Möglichkeit, diese Potenziale in den Regionen vor Ort auszuschöpfen, bietet sich in Form eines Rückgriffs auf die viel verfemte Matrixorganisation. Um möglichen Missverständnissen vorzubeugen: Hier ist nicht die puristische Matrix gemeint, mit zwei gleichberechtigt nebeneinanderstehenden Machtblöcken: dem Weltunternehmer einerseits und dem Regionalunternehmer andererseits. Das kann nicht funktionieren, wäre dann doch die letzte Entscheidungsinstanz immer die Unternehmensleitung, und diese wäre – da bedarf es keiner weiteren Argumentation mit Ashby’s „Law of Requisite Variety“ – damit restlos überfordert. Es muss daher innerhalb der Matrix klare „Vorfahrtsregeln“ geben.

Ist die Organisation im Grundsatz produktorientiert, hat der Weltunternehmer a priori Vorfahrt. Im Falle einer eher regional aufgestellten Organisation, wie den bereits erwähnten großen Unternehmen der Konsumgüterindustrie, hätte die Region den Vorrang.

Als weiterer Schritt muss in diesem Fall die Höhe der Wertschöpfung in der jeweiligen Region berücksichtigt werden. Die Verantwortung für den regionalen Teil der Wertschöpfung wird vom Weltunternehmer auf die Region übertragen. Geht es primär um die Bedienung eines regionalen Marktes, wird der Regionalunternehmer ein höheres Ausmaß an Entscheidungsfreiheit erhalten, als wenn es sich um ein Standardprodukt für den Weltmarkt handelt.

Sollte es dennoch keine Einigkeit zwischen den Einheiten geben, hat es sich als vorteilhaft erwiesen, eine Schiedsstelle einzurichten.

MICHAEL MIROW

Ein weiteres unter mehreren Konfliktfeldern ist die Preispolitik. Die Preise für ein weltweit gehandeltes Standardprodukt müssen zentral festgelegt werden, da sonst die Gefahr eines schwunghaften Hedgings zwischen verschiedenen Regionen besteht. Die Preispolitik für eher regionale Produkte oder Dienstleistungen sollte von der jeweiligen Region verantwortet werden.

Sollte es dennoch keine Einigkeit zwischen den Einheiten geben, hat es sich als vorteilhaft erwiesen, eine Schiedsstelle einzurichten. Die (eigene) Erfahrung zeigt, dass allein schon die Existenz einer solchen Schiedsstelle dazu führt, dass sie nur sehr selten angesprochen wird. Eine direkte Einigung der Kontrahenten wird auf Grund des profunden Wissens über ihre jeweiligen Verantwortungsbereiche immer zu einer besseren Lösung führen als der von noch so viel gutem Willen, aber auch Unwissenheit über das spezifische Geschäft getragene Schiedsspruch einer Stabsabteilung.

Schon diese Überlegungen zeigen, dass es für die Arbeitsteilung zwischen Weltunternehmer und Region keine einfachen Standardrezepte gibt. Bewährt hat sich, für jeden Geschäftsbereich die Verantwortungsteilung mit der Region auf der Grundlage individuell vereinbarter Kriterien zu verabreden. Wichtige Kriterien sind z.B. der Wertschöpfungsbeitrag der Region, aber auch eine für das Geschäft wichtige regional ausgeprägte Kompetenz, sei es in der Technologie, sei es im Marketing. Ein solches Vorgehen mag kompliziert erscheinen. Die eigene Erfahrung des Autors zeigt jedoch, dass eine solche Verabredung relativ schnell und unkompliziert anhand einiger weniger Parameter getroffen werden kann. Beide Kontrahenten kennen das Geschäft und seine Besonderheiten und werden sich meistens sehr schnell einig. Die Grundlogik der meisten Geschäfte bleibt auch über längere Zeiträume gleich und muss nicht jedes Jahr wieder von neuem infrage gestellt werden. Damit hält sich der Gesamtaufwand für diese Vereinbarungen in Grenzen, Konflikte werden vermindert und die Chancen sind gut, dass das Geschäft reibungslos verläuft.

Zusammenfassend gelten drei Grundregeln für die Organisation eines weltweiten Geschäftes:

 

DREI GRUNDREGELN


1. All business is local:
Das Geschäft wird grundsätzlich mit dem Kunden vor Ort gemacht.

2. Es gibt für jedes Geschäft/jede Business Unit einen verantwortlichen Weltunternehmer:
Dieser delegiert einen Teil seiner Verantwortung auf die Region, abhängig von der Höhe ihrer Wertschöpfung oder von bestimmten Kernkompetenzen.

3. Die Regionalgesellschaft vor Ort bildet das übergeordnete Dach in der Region:
Sie verantwortet die gemeinsamen administrativen oder Dienstleistungsfunktionen, z.B. Rechnungswesen, Infrastruktur und Personalpolitik, und sie vertritt das Unternehmen nach außen.


 

Siemens: Weltunternehmer mit starker Einbindung der regionalen Märkte

Die hier dargestellten Überlegungen entsprechen im Wesentlichen dem Ansatz, den die Siemens AG zur Gestaltung ihres internationalen Auftritts gewählt hat. Andere Unternehmen dieser Branche, etwa General Electric, lassen den Regionalorganisationen wesentlich weniger Spielraum. Es ist auch schwer zu ermitteln, welcher Ansatz letztlich erfolgreicher ist. Für die von Siemens gewählte Architektur spricht, dass besser auf die Bedürfnisse der regionalen Märkte eingegangen werden kann und dass es z.B. auch leichter ist, qualifizierte Führungskräfte für die Region zu finden, kann ihnen doch ein größerer unternehmerischer Freiraum zugesichert werden. Die großen Erfolge der weltweiten Siemensorganisation im internationalen Geschäft stützen diese These. Andererseits ermöglicht das straffere Führen der Region an der kurzen Leine eines verantwortlichen Weltunternehmers nicht notwendigerweise schnelleres, dafür aber eindeutigeres, im Hinblick auf spezielle Kundenanforderungen allerdings vielleicht auch weniger sensibles Reagieren.

Digitalisierung beschleunigt die geschäftlichen Abläufe, ermöglicht die Berücksichtigung immer komplexerer Zusammenhänge und führt zur Versuchung, die Geschäfte an einer eher kürzeren Leine zu führen. Andererseits erfordern die schnelleren Veränderungen der Märkte und des Kundenverhaltens, direkte und schnelle Reaktion vor Ort beim Kunden. Das bedingt größere Handlungsfreiheit. Auch hier wird sich mittelfristig die Waage eher in Richtung einer größeren Autonomie der Regionen neigen. Nur so kann schnell und genau auf die Bedürfnisse der Kunden reagiert werden – und diese bestimmen letzten Endes den Erfolg des Geschäftes.

 

Management 4.0 führt zu weiterer Dezentralisierung

Nach der gleichen Logik gestaltet sich dieses Zusammenspiel auch in Unternehmen, deren Wertschöpfung andere Schwerpunkte hat. Das kann eine ausgeprägte regionale Komponente sein, wie sie bei den bereits erwähnten weltweit aktiven Herstellern von Konsumgütern besteht oder auch im Geschäft der großen Beratungsunternehmen, die aufgrund der meist regionalen Kundenbindung eine sehr starke und entscheidungsfähige regionale Präsenz  brauchen. Anders wiederum sieht ein Geschäft aus, das von komplexen Prozessketten abhängig ist wie z.B. in der Grundlagenchemie oder der Erdölindustrie. Hier folgt die Organisation eher den einzelnen Prozessschritten.  Folgt man den Schwerpunkten der weltweiten Wertschöpfungskette und bezieht wichtige Kompetenzen mit ein, lassen sich auch für Industrien mit sehr unterschiedlichen Geschäftscharakteristika entsprechende Strukturen ableiten.

Lassen sich auch die großen Digitalkonzerne aus dem Silicon Valley in dieses Schema einordnen? Sie bauen ihr Geschäftsmodell auf Informationen auf. Das mag auf den ersten Blick gänzlich anderen Gesetzen folgen. Es zeigt sich aber, dass die Fragestellungen ähnlich sind und die Antworten auch hier aus einer Analyse der Wertschöpfungsketten sowie der Kundenwünsche entwickelt werden können, wenn auch die Ergebnisse ganz anders aussehen. Wir werden wir uns damit in einem späteren Beitrag befassen.
 

WAS SICH BEWÄHRT HAT:


Ein einfaches Rezept für die Gestaltung der internationalen Organisation eines Weltkonzerns gibt es nicht. Für die Festlegung der Gewichte in der Matrix hat sich nach Erfahrung des Autors die Einführung weitgehend objektivierbarer Kriterien bewährt, wie es etwa der Anteil an der Wertschöpfung oder klar definierte Kompetenzen sind. Damit wird die – sonst vielfach in Einzelinteressen verstrickte – Diskussion versachlicht. Die Details der Verabredungen sollten zwischen den unmittelbar Verantwortlichen ausgehandelt und überprüfbar festgelegt werden. Einfach klingende Schlagworte werden der gegebenen Komplexität einer solchen Aufgabe nicht gerecht.


 

Es gilt: So wenig Matrix wie möglich, so viel wie nötig!

Wir haben hier versucht zu zeigen, wie in einer komplexen Organisation mit matrixartigen Strukturen umgegangen werden kann. Dennoch: eine möglichst eindeutige vertikale Struktur – nach welchen Kriterien auch immer -, die möglichst viele Glieder der Wertschöpfungskette umfasst, sollte immer Vorrang vor einer zwangsläufig komplexen Matrixorganisation haben – dies auch unter bewusstem Verzicht auf versprochene Synergien. Schon Odysseus hat bezeugt, dass den betörenden Gesängen der in unserem Fall synergieversprechenden Sirenen eher nicht zu trauen ist.

Welche Konsequenzen hat die Digitalisierung auf die strategische Aufstellung von Unternehmen in ihrem Markt- und Wettbewerbsumfeld? Unter den Stichworten „Öffnung und Vernetzung“ werden wir dieses Thema im nächsten Beitrag diskutieren.

 

II


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Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischen Denken mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.