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in-sights: the future of management

Strategie – welcher Weg führt zum Ziel?

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE  

Von Prof. Dr. Michael Mirow  –  in-sight Nummer 10

 

Warum die Positionierung klar sein muss, bevor Sie "losmarschieren" 


Ein Ziel ist schnell formuliert. Der Weg kann steinig sein – vor allem dann, wenn von einer unterlegenen Wettbewerbsposition aus gestartet wird. Nicht nur einer, viele Wege können zum Ziel führen. Die Weichen dorthin müssen frühzeitig gestellt, der Weg muss konsequent geplant und mit derselben Konsequenz dann auch gegangen werden. Welche grundsätzlichen Strategien bieten sich an? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein? Wie sind die Erfolgsaussichten, und – last but not least – was kostet und bringt das? Welchen Beitrag kann die Systemtheorie dazu leisten?


Der Weg zu Wettbewerbsstärke erfordert eine klare Weichenstellung: Setzt das Unternehmen darauf, über bessere Leistungen beim Kunden einen Preisvorteil zu erzielen, oder sucht es eher den Weg, den Kostenwettbewerb zu gewinnen? Das eine schließt das andere nicht aus. Ein besseres Leistungsversprechen gegenüber dem Kunden kann und muss von ebensolchen Anstrengungen auf der Kostenseite begleitet sein. Wenn der Zwang zu Kostensenkungen hingegen zu einem für den Kunden spürbaren Leistungsverlust führt, ist nichts gewonnen. Nur: Dem Markt, den Kunden muss klar kommuniziert werden, wie das Unternehmen sein Geschäft positioniert – bessere Leistung (impliziert höhere Preise) oder geringere Kosten (impliziert niedrigere Preise) als der Wettbewerb.

Die Positionierung muss klar sein: 'Kosten' oder 'Leistung'.

MICHAEL MIROW

Die Entscheidung für das eine oder andere hat für den weiteren Weg zum Ziel erhebliche und nicht beliebig umkehrbare Konsequenzen.
 

1. Das Leistungsversprechen

Das Versprechen, den Kunden eine im Vergleich zum Wettbewerb bessere Leistung anzubieten, ist schnell gegeben. Doch die glaubwürdige Realisierung, die sich letztlich sowohl in nachhaltig höheren Preisen als auch Absatzzahlen niederschlagen muss, ist meist ein mühsamer Weg.

Die Aussage, „Wir wollen uns gegenüber dem Wettbewerb für unsere Kunden mit einer besseren Leistung differenzieren“, ist zunächst inhaltsleer. Wichtige Fragen bedürfen der Klärung, z.B.:

  • Welcher geldwerte zusätzliche Nutzen wird für den Kunden erbracht?
  • Ist dieser Nutzen messbar, z.B. durch höhere Leistung?
  • Soll eher auf emotionale Themen wie Design, Haptik oder auch Marke (Prestige) gesetzt werden?
  • Wie hoch sind die Eintrittsbarrieren für den Wettbewerb?
  • Kann diese Leistung im Wettbewerb als „einzigartig“ nachhaltig verteidigt werden?
  • Ist die erwartete Preisprämie höher als die zusätzlichen Kosten?

So ist es etwa Apple wohl als einzigem Anbieter von Heim-Computern gelungen, sich im Wettbewerb so zu differenzieren, dass eine signifikante Preisprämie erzielt wird, ohne dass – technisch gesehen – eine wesentlich höhere Leistung erkennbar ist. Hier spielen Benutzerfreundlichkeit, Design und Emotionalität sowie die Einbindung aller Geräte, Software und Dienste von Apple in eine konsequente, proprietäre Produktarchitektur offensichtlich eine entscheidende Rolle. Die Aussage, „Wir müssen uns eben intelligent differenzieren“, wie sie vor vielen Jahren von einem PC-Hersteller in einer äußerst schwachen Wettbewerbsposition getroffen und auch öffentlich verkündet wurde, reicht allein nicht aus. Diesen Hersteller gibt es heute nicht mehr.


Das Versprechen einer Leistungsstrategie muss immer aufs Neue erfüllt werden.


Auf die weltweit großen Erfolge der Premiumhersteller in der deutschen Automobilindustrie im Zusammenspiel mit ihren Zulieferern wurde hier schon öfters Bezug genommen. Das gilt vielleicht gerade noch für die Gegenwart, doch schon in naher Zukunft wird eine neue Strategie der Verknüpfung von Elektro-/Wasserstoffantrieben mit übergreifenden Mobilitäts-und Logistikkonzepten zur Beseitigung des Verkehrsinfarkts zu einer Frage ihres Überlebens werden. Wird es diesen Herstellern gelingen, ihre Premiumstellung auch im Hinblick auf die neuen und andersartigen Leistungsansprüche zu halten? Können sie das überhaupt jeder für sich, gegen die anderen, tun? Mobilitätskonzepte ohne einen für alle Hersteller verbindlichen und wohl nur gemeinsam zu entwickelnden Standard sind schwer vorstellbar. Werden neue und von „Altlasten“ freie Unternehmen wie Tesla, Uber oder auch neue, bisher noch völlig unbekannte Wettbewerber dieses Feld besetzen und damit auch die Standards bestimmen? Die Folgen für den Industriestandort Deutschland wären dramatisch.

Entscheidend für den Erfolg einer auf Leistungsversprechen aufbauenden Differenzierungsstrategie ist letztlich Innovation. Hier meinen wir Innovation im weitesten Sinne. Sie geht über die reine Produktentwicklung hinaus und umfasst das gesamte dem Kunden angebotene „Neue“ oder „Alleinstellende“ im Leistungsspektrum. Das kann eine technische Lösung ebenso sein wie ein Marketing- und Vertriebskonzept, ein besonderes Design, ein überzeugendes Servicekonzept oder das Versprechen einer Marke.

Dieses Leistungsversprechen muss immer wieder aufs Neue erfüllt werden – eine große Herausforderung für unternehmerische Fantasie und Innovationskraft.
 

2. Wer siegt im Marathon des Kostenwettbewerbs?

Der wichtigste Einflussfaktor auf die Kostenposition eines definierten Geschäfts ist Größe. Je größer das produzierte Volumen ist, desto geringer sollten die Produktionskosten pro Einheit sein. Drei Dinge sind in diesem Zusammenhang wichtig:

  1. Es geht immer um die Größe eines abgegrenzten und in der Wettbewerbslandschaft korrekt positionierten Geschäftes, nie um das Unternehmen insgesamt.
  2. Auch wenn Größe der dominante Faktor ist, spielen Standortfaktoren (z.B. Lohnkosten, Logistik, steuerliche Rahmenbedingungen) eine wichtige Rolle. Vor allem dann, wenn zwei Wettbewerber hinsichtlich ihres Volumens etwa auf Augenhöhe sind. Dann gewinnen genau solche und ähnliche Faktoren an Gewicht.
  3. Das Postulat abnehmender Stückkosten bezieht sich nur auf ein Potenzial. Der reale Kostenvorteil kann nur das Ergebnis eines täglichen Kampfes um eben diese Kosten sein. Eine Automatik gibt es nicht.

Die dieser Argumentation zugrunde liegenden betriebswirtschaftlichen Konzepte sind bekannt. Sie reichen vom Gesetz der Erfahrungskurve über Fixkostendegressionseffekte bis zu einer besseren Prozessbeherrschung und kostenoptimiertem Einkauf, um nur einige der Einflussfaktoren zu nennen. Sie sollen hier aber nicht weiter diskutiert werden.
 

3. Sowohl-als-auch-Plattformstrategien

Es liegt nahe, die Strategie des Leistungsversprechens mit einer rigorosen Kostenstrategie zu verbinden. Eine Produktplattform bildet die Basis, von der aus sich das Angebot verzweigt und spezifisch auf Kundenwünsche eingeht. Für diese Basis kann eine strenge Kostenstrategie mit möglichst großem Volumen in gleichen Konfigurationen gefahren werden. Auf der nächsthöheren Ebene setzt die kundenspezifische Differenzierung an.


Leistungs- und Kostenstrategien können verbunden werden.


Ein gutes Beispiel dafür liefert wiederum die Automobilindustrie. Für den VW-Konzern mit den Hauptmarken Volkswagen, Audi und Skoda wurde mit dem sogenannten „Querbaukasten“ eine Plattform entwickelt, auf der die unterschiedlichen Markenversprechen aufbauen. Von der Einsteigermarke Skoda über Volkswagen bis zum Premiumsegment Audi wird diese gemeinsame Plattform eingesetzt. Das führt dazu, dass etwa die Margen der Premiummarke Audi deutlich höher sind als die vergleichbarer Wettbewerber, die diesen akkumulierten Volumensvorteil des VW-Konzerns aus einer gemeinsamen Basis nicht haben.


Trotz gemeinsamer Plattform: nur die Differenzierung darf sichtbar sein


Eine große Kunst ist es, trotz einer gemeinsamen Plattform die Differenzierung der einzelnen Marken aufrechtzuerhalten. Das ist im VW-Konzern über viele Jahre meisterlich gelungen. Dass dies keineswegs selbstverständlich ist, zeigen zahlreiche Beispiele fehlgeschlagener Differenzierung aus der Automobilindustrie:. Erwähnt seien hier nur General Motors mit Chevrolet und Cadillac, Ford mit der übernommenen Marke Jaguar oder, wenn auch eingeschränkt, Toyota mit Lexus. Meistens scheiterte die Strategie daran, dass die Dominanz der Basis-Plattform aufgrund des Kostendrucks zu groß war. Die Differenzierung konnte nicht mehr überzeugen, das Premium-Markenversprechen wurde verwässert und damit unglaubwürdig.

 

4. Leistung und Kosten – zwei Führungsphilosophien

Eines wird oft übersehen: Es gibt große Unterschiede zwischen dem Führen einer Organisation, die auf Leistungsdifferenzierung zielt, und dem Trimmen der Organisation auf den Kostenwettbewerb.

Wesentliche Grundlagen des Leistungsversprechens sind Innovation, Anpassungsfähigkeit und Kundennähe. Das erfordert, wie im Beitrag (in-sight 2 - Führung und Autonomie – eine neue Balance tut not) aus systemtheoretischer Sicht erläutert wurde, ein hohes Ausmaß an Freiheit und Autonomie. Auf Kundenwünsche muss eingegangen werden. Das Leistungsversprechen lebt von Kreativität und Kundenfreundlichkeit. Diese haben ihre Grenzen allerdings dort, wo ein gegebener Kostenrahmen überschritten wird oder der Kunde die Leistung nicht mehr über den Preis honoriert.

Ein Sieg im Kostenwettbewerb hingegen ist eher das Ergebnis von strenger Disziplin, exakter Planung und konsequenter Durchführung. Ziele müssen verabredet und terminiert, das Ergebnis muss kontrolliert werden. Persönliche Verantwortungen müssen festgelegt und die Konsequenzen klar sein.


Leistung versus Kosten – unterschiedliche Führungsqualitäten sind gefragt!


Diese unterschiedlichen Anforderungen an die Führungsphilosophie werden oft ignoriert, wenn es um die Festlegung auf eine Plattformstrategie geht. Auf der einen Seite strenge Kostendisziplin, Denken in Volumina und einheitlichen Produktionsprozessen; auf der anderen innovative und unkonventionelle Lösungen, Eingehen auf Kundenwünsche, bewusstes Abheben vom Image eines Massenherstellers. Ersteres verlangt eine straffe Führung, Letzteres lebt von Ideenreichtum und Kundennähe. Der Balanceakt zwischen dem Korsett strikten Kalküls und dem Universum der Kreativität ist eine ständige Herausforderung.


Klare Ansage ist erforderlich – „Leistung“ oder „Kosten“


Eine klare Ansage, welche Grundstrategie das Unternehmen mit einem bestimmen Geschäft verfolgen möchte, ist daher wichtig. Das gilt einerseits in Richtung Markt: Die Kunden wollen wissen, wofür das Unternehmen bzw. die Marke steht. Keiner kann allen alles sein.

Aber auch intern muss völlig klar sein, wofür das Unternehmen steht. Ein wesentlicher Grund dafür sind die beschriebenen unterschiedlichen Führungsphilosophien der beiden Ansätze „Leistung“ und „Kosten“ mit all ihren Auswirkungen auf die tägliche Arbeit und die Art und Weise, wie das Geschäft betrieben wird. Die Weichen müssen langfristig gestellt werden.


Leistungsstrategie als Domäne Europas?


Aus der Perspektive des globalen Wettbewerbs sind die Erfolgschancen europäischer Unternehmen mit einer Strategie der Leistungsdifferenzierung größer als mit einer Kostenstrategie. Das liegt vor allem an den tief in der Geschichte Europas verankerten, sehr differenzierten Kundenanforderungen. In Europa fehlen die großen und einheitlichen Massenmärkte, wie es sie in Asien oder Nordamerika gibt, die das Gelingen einer Kosten-/Volumensstrategie erleichtern. Die einer Leistungsstrategie immanenten Kostennachteile können über eine intelligent aufgesetzte, konkret definierte Plattformstrategie abgepuffert werden. Das führt allerdings wiederum zu den erwähnten Herausforderungen, sowohl inhaltlicher Art als auch hinsichtlich der unterschiedlichen Führungsphilosophien.
 

Wie fügt sich alles unter dem Dach einer Unternehmensstrategie zusammen? Diesem Thema werden wir uns im nächsten Beitrag widmen.

II


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Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischem Denken heraus mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.