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in-sights: the future of management

Mit CIA-Sabotage-Methoden zu besseren Meetings?

Anleitungen zum Unglücklichsein. Oder: Warum schlechte Tipps durchaus zu guten Besprechungsergebnissen führen können.


Mit Meetings ist es ja so eine Sache: Sie sind notwendig, um Ziele, Probleme oder Strategien gemeinsam zu besprechen. Aber so richtig Spaß machen sie selten. Und mit Sicherheit kennen auch Sie den "Umstand", dass so mancher groß angekündigte Tagesordnungspunkt – kurz: TOP – trotz dieser Prominenz im „Sand“ verläuft. Oder gehören Sie etwa zu den Glücklichen, die in einem Unternehmen arbeiten, dessen Meetings immer effizient und produktiv verlaufen? Ja? Dann melden Sie sich bitte bei uns. Denn wir verbringen noch zu viel Zeit in „ergebnisoffenen“ Besprechungen und sind daher immer wieder auf der Suche nach guten Lösungsansätzen.

Einen bereits gefundenen Ansatz möchten wir Ihnen in diesem Beitrag vorstellen. Denn vor kurzem sind wir durch ein Interview mit Fried Grosse-Dunker vom Innovationshaus Dark Horse auf einen spannenden "Gesprächsleitfaden" gestoßen. Doch der Reihe nach…


Laut einer Studie der Managementberatung Bain & Company verbringen Führungskräfte rund zwei Arbeitstage pro Woche ausschließlich in Meetings. Wenn man dazu bedenkt, dass nur rund 58% dieser Meetings zu brauchbaren Ergebnissen führen, ist das bedenklich – um nicht zu sagen: alarmierend! [1]

Dass Meetings nicht nur Zeit, sondern auch Geld kosten, ist den meisten klar. Wie viel Geld das aber ist, soll ein kleines Rechenbeispiel veranschaulichen. (Ja, es hat uns Spaß gemacht, diese Textaufgabe zu erstellen und an ein paar  "Sternstunden" unserer Schulzeit zurückzudenken...).


***

Aufgabenstellung:


Angenommen, Hubert K. ist Managing Director der Firma Meating (Großhandel von Wurstwaren). Meating ist ein mittelständisches Unternehmen und Hubert K. ist an zwei von fünf Arbeitstagen in Besprechungen. Das macht bei einer 40h-Woche ganze 16h aus. Hubert K. verdient 6.157,14 € pro Monat. Wie viel kosten die Meetings von Hubert das Unternehmen pro Jahr?


Lösung:

?
 

ANMERKUNG:

Sie haben recht. Um zu einem wirtschaftlich "seriösen" Ergebnis zu gelangen, müssten mehr Infos und Parameter zur Verfügung stehen. Denn das ist ja nur die Summe, die Hubert als Gehalt überwiesen bekommt. Es handelt sich also um eine plakativ verkürzte Rechnung, die aber eines umso klarer aufzeigt:


Die Kosten sind definitiv zu hoch!

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Uns wurde jedenfalls nach einer kurzen Überschlagsrechnung der "Ernst" unserer Besprechungslage ganz schnell klar. Um künftig Zeit und Geld zu sparen, müsste es uns gelingen, unsere schlechten Meeting-Gewohnheiten ein für alle Mal „ad acta“ zu legen. Nur, wie genau? Wo sollten wir "ansetzen"?

Wie bereits erwähnt, sind wir im Rahmen unserer Blogserie zu New Work auf Dark Horse gestoßen: eine Berliner Agentur für Innovationsentwicklung. Und Dark Horse hat eine etwas andere Herangehensweise gefunden, um sich mit dem leidigen Besprechungsthema auseinanderzusetzen: Anstatt nach Tipps für erfolgreiche Meetings zu suchen, hat das Innovationshaus nach SCHLECHTEN Meetings Ausschau gehalten ... und ist schlussendlich bei der CIA (genau genommen bei ihrer Vorgängerorganisation OSS) fündig geworden. Auf 32 Seiten sammelte diese Tipps für Undercover-Agenten, die während des zweiten Weltkrieges die Aufgabe hatten, in feindlichen Organisationen möglichst unauffällig deren Entscheidungsfindung zu sabotieren.   [2]

Beim Lesen der von Dark Horse sehr gut aufbereiteten Zusammenfassung mussten wir des Öfteren schmunzeln, weil wir uns sogleich ertappt fühlten. Und das, obwohl wir unsere Meetings gar nicht sabotieren WOLLEN – wir tun es nicht absichtlich und bewusst. Außerdem mussten wir sofort an Paul Watzlawicks Buch „Anleitung zum Unglücklichsein“ denken. Anders als die gängigen "Glücksanleitungen" führen Watzlawicks Geschichten ja sehr anschaulich vor Augen, was wir täglich gegen unser mögliches Glück tun. Tja – und ganz ähnlich verhält es sich mit unseren Besprechungen. Glücklich sind wir jedenfalls damit nicht.


Langer Rede kurzer Sinn:

Den von Dark Horse aufbereiteten Leitfaden werden wir nun als Basis heranziehen, um einen "Handlungsrahmen" für unsere künftigen Besprechungen zu erarbeiten, und wir werden parallel dazu für unser ganzes Unternehmen entsprechende Ableitungen und Adaptierungen vornehmen.

Vielleicht ist das eine oder andere auch für Sie von Interesse? Wir wollen jedenfalls die „Bilanz“ unserer Besprechungen mithilfe von acht nicht ganz "verkehrten" Tipps ins Positive verkehren...

 

MIT ACHT SABOTAGE-TIPPS ZU BESSEREN BESPRECHUNGS-ERGEBNISSEN

(frei übersetzt & erweitert von in-manas, inspiriert durch Dark Horse)


1. Never permit shortcuts Lass' niemals "Abkürzungen" zu!

Bestehe darauf, alles streng nach Vorschrift und nur auf dem Dienstweg zu behandeln bzw. bis zum bitteren Ende auszudiskutieren. Lass niemals Abkürzungen zu, um eine Entscheidung zu beschleunigen!


DER DARK HORSE-LÖSUNGSANSATZ

Gesten als Short-Cut: Mit Gesten kann man Zustimmung und Ablehnung kommunizieren. Besteht in einer Sache Konsens, kann dies mit Handzeichen sofort sichtbar gemacht und eine Diskussion hinfällig werden. [2]

    WAS WIR FÜR UNS MITNEHMEN

    Handzeichen anstelle langer Diskussionen könnten auch für uns sinnvolle „Abkürzungen“ darstellen.

    Für unsere Abstimmungen werden wir uns daher das "soziokratische Prinzip" näher zu Gemüte führen, bei dem nicht gefragt wird, wer dafür, sondern wer gegen (!) einen Vorschlag ist – und zwar dagegen, ihn auszuprobieren. Wenn jemand einen Vorschlag grundsätzlich ablehnt, muss er stattdessen einen besseren einbringen.

    Da Abstimmungen aber meist ziemlich spät im Diskussionprozess stattfinden, möchten wir auch über (zeit-)gewinnbringende Handzeichen im Prozess "davor" nachdenken. Dark Horse setzt hier eine Geste für sich wiederholende Meinungen ein: Wenn A beispielsweise etwas sagt, das die Meinung von B und C widerspiegelt, dann müssen diese nicht die Aussage von A wiederholen, sondern können einfach mit einer wedelnden Hand über dem Kopf ihre Zustimmung schon während der Wortmeldung von A zum Ausdruck bringen. Wenn alle bereits mit der Hand wedeln, muss A gar nicht mehr lange und ausführlich weitersprechen. Denn dann ist auf Anhieb ersichtlich, dass alle einer Meinung sind, und somit kann ganz schnell zum nächsten Tagesordnungspunkt übergegangen werden. (Hmmm ... das Wedeln mit der Hand könnte auf unsere Leute etwas befremdlich wirken. Vielleicht sollten wir uns daher lieber  auf ein "Daumen-hoch-Zeichen" einigen?  Wie auch immer: Wir müssen mehr "Zeichen setzen"!).


    2. Make speeches – Halte Ansprachen!

    Rede so oft und so viel wie möglich. Untermale deine Argumente mit langatmigen Anekdoten und möglichst lange zurückliegenden persönlichen Erfahrungen. Zögere nicht, hie und da ein paar patriotische Kommentare einzustreuen!


    DER DARK HORSE-LÖSUNGSANSATZ:

    Hartes Time-Boxing: mit visuellen Timern die Besprechung auf 60 Minuten begrenzen. Nicht besprochene Agenda-Punkte werden fallen gelassen und können beim nächsten Mal wieder auf die Agenda genommen werden. [2]

    WAS WIR FÜR UNS MITNEHMEN

    Wir werden die Meetingdauer nicht mehr "offen" ansetzen. Um uns die Vergänglichkeit der wertvollen Zeit vor Augen zu führen, gibt es einen für alle sichtbaren Timer, an dem die Zeit abläuft. Hilfreiche Tools dazu gibt es zur Genüge: Ob wir nun eine analoge oder digitale Version oder gar ein Youtube Video mit einem visualisierten Timer zum Einsatz bringen... Eines ist jedefalls fix: Die Zeit wird gestoppt!


    3. Refer matter to committees – Verweise die Angelegenheit an Ausschüsse! 

    Wenn möglich, leite alle Angelegenheiten zur weiteren Untersuchung und Prüfung an "Ausschüsse" bzw. an andere Instanzen weiter.


    DER DARK HORSE-LÖSUNGSANSATZ

    Kleinstmögliche Entscheidungsebene: Lieber die Idee/Lösung oder den Vorschlag so lange verändern, bis das Team autark entscheiden kann, statt die Entscheidung auf andere Ebenen auszulagern. [2]

    WAS WIR FÜR UNS MITNEHMEN

    Um uns auf höchster Ebene zeitraubende Diskussionen zu ersparen, versuchen wir, soviel wie möglich in den einzelnen Abteilungen bzw. Teams zu lösen bzw. zu entscheiden. Sollte eine Entscheidung auf oberster Führungsebene nötig sein, weil es sich um Themen handelt, die die gesamte Organisation betreffen, gilt dasselbe Prinzip: Ideen und Vorschläge werden erst vorgestellt, wenn sie auf Teamebene schon iterativ mehrere Schleifen durchlaufen haben. Das jeweilige Team muss also ein ausgereiftes Konzept vorstellen, hinter dem alle stehen.


    4. Bring up irrelevant issues – Thematisiere Unwichtiges!

    Bringe so oft wie möglich irrelevante Themen zur Sprache!


    DER DARK HORSE-LÖSUNGSANSATZ

    Jeder Agendapunkt wird im Vorfeld (!) einer der drei Kategorien

    • Entscheidung
    • Feedback
    • Info

    zugeordnet. Nur Lösungsvorschläge kommen in die Kategorie „Entscheidung“, niemals Probleme! Entscheidungen werden zuerst abgearbeitet, sodass unwichtigere Agendapunkte aus den Kategorien „Feedback“ und „Info“ im Zweifelsfall übrig bleiben. [2]


    E-F-I

    WAS WIR FÜR UNS MITNEHMEN

    Jeder sammelt seine Tagesordnungspunkte bereits vor der Besprechung und kategorisiert sie nach dem E-F-I-Prinzip: Entscheidung, Feedback, Information. Dafür werden wir unsere Agendaübersicht dreispaltig gestalten. Somit ist für alle auf einen Blick erkennbar, welches Ergebnis für jeden TOP erwartet wird. Die teilnehmenden Personen wissen also,

    • wann sie etwas entscheiden müssen, 
    • wann Feedback erwartet wird und
    • wann es sich lediglich um einen "Informationspart" handelt.

    Wie bei Dark Horse werden wir zuerst die "Entscheidungsspalte" und dann die "Feedbackspalte" abarbeiten. Somit ist garantiert, dass innerhalb der Besprechungszeit zumindest alle anstehenden Entscheidungen getroffen bzw. Rückmeldungen gegeben werden, damit ein "Weiterarbeiten" am Thema nicht unnötig blockiert wird. Erst am Schluss informieren wir uns über "Allfälliges".


    5. Haggle over precise wordings – Feilsche um jeden Ausdruck!

    Diskutiere möglichst ausgiebig über präzise Formulierungen von Mitteilungen, Protokollen und Entschlüssen.


    DER DARK HORSE-LÖSUNGSANSATZ

    Harte Moderation: Jedes Meeting wird von einem Moderator geführt. Dieser kann bei Diskussionen, die auszuufern drohen, Feedbackrunden vorschlagen. Dabei darf jeder Teilnehmer nur einmal Feedback geben. So findet jede Diskussion ihr Ende! [2]

    WAS WIR FÜR UNS MITNEHMEN

    Wir wollen „one-man-shows“ und "Sprechergüsse" tunlichst vermeiden. Daher werden wir für künftige Meetings einen Moderator & Timekeeper festlegen. Diese Person ist dafür zuständig, "Ausflüge" zu unterbinden, Feedbackrunden einzufordern, die für die einzelnen Tagesordnungspunkte eingeplante Zeit im Auge zu behalten und nicht behandelte Themen auf die Agenda für das nächste Meeting zu setzen.

    Was sich bei Dark Horse oft bewährt hat und was wir auch gerne ausprobieren möchten: Info- und Meinungs-Runden, bei denen jeder (!) Teilnehmer einmal (!) pro Runde sprechen darf – nicht mehr, nicht weniger. Das verhindert endlose Ping-Pong-Diskussionen.


    6. Re-open questions from previous meetings – Diskutiere dieselben Fragestellungen immer wieder!

    Wärme alte, bereits abgeschlossene Themen des letzten Meetings auf und stelle die Zweckmäßigkeit dieser Entscheidungen erneut in Frage.


    DER DARK HORSE-LÖSUNGSANSATZ

    Die “Warum nicht mal ausprobieren?”-Strategie: Wir alle kennen die Zukunft nicht und dementsprechend auch nicht die perfekte Lösung. Mit einfachen Experimenten starten, im Laufe der Zeit verfeinern. [2]

    WAS WIR FÜR UNS MITNEHMEN

    Beschlossen ist beschlossen und sollte daher einfach einmal in die Anwendungsphase gelangen dürfen. Bei Zweifeln einigt man man sich am besten bereits im Vorfeld auf einen entsprechenden "Erprobungs- bzw. Beobachtungszeitraum", an dessen Ende das Thema erneut nach dem E-F-I-Prinzip als Tagesordungspunkt aufgenommen wird.


    7. Advocate caution – Lass Vorsicht walten!

    Sei „besonnen“ und fordere auch deine Mitstreiter zu mehr "Besonnenheit" auf. Verhindere also schnelle Entscheidungen, mit der Begründung, dass "unnötige Eile" zu unvorhersehbaren Peinlichkeiten und Schwierigkeiten führen könnte. 


    DER DARK HORSE-LÖSUNGSANSATZ

    Das “Ja” als Standardantwort: Ein Lösungsvorschlag verdient es, ausprobiert zu werden. Nur wenn der Test selbst schon negative Auswirkungen hätte, wird die automatische Zustimmung noch einmal diskutiert. [2]

    WAS WIR FÜR UNS MITNEHMEN

    Think positive! Oftmals sollten wir Dingen einfach eine Chance geben und sie ausprobieren, auch wenn wir nicht 100%-ig wissen können, zu welchen Ergebnissen diese Entscheidung führt.

    Dark Horse verwendet auch die Formulierung "safe enough to try?". Wenn darauf jemand mit „NEIN“ antwortet (also einen schwerwiegenden Einwand hat), ist diese Person automatisch verpflichtet, nach der nächstbesten Iteration zu suchen und weiterzudenken. Somit bedeutet ein "Nein" automatisch ein Mehr an Arbeit. Und deshalb kann man sicher sein, dass die Neins auch wichtige Neins sind, denen man Gehör schenken sollte. Auch diese Idee gefällt uns und wir möchten sie gerne ausprobieren.


    8. Decision lies within jurisdiction of this meeting? – Liegt die Entscheidung überhaupt in der Zuständigkeit dieser Sitzung?

    Zweifle die Richtigkeit der Entscheidung an, indem du immer wieder infrage stellst, ob die in Betracht gezogenen Maßnahmen in die Zuständigkeit der Gruppe fallen oder ob diese möglicherweise den Grundsätzen einer höheren Ebene widersprechen könnten.


    DER DARK HORSE-LÖSUNGSANSATZ

    “Ask for forgiveness, not permission”: Wir präferieren das Machen, anstatt uns erst lang und breit die Erlaubnis von jedermann und jederfrau zu holen. Heißt auch: Im Zweifel werden Fehler gemacht, aus denen wir aber auch sicherlich viel lernen können, um es beim nächsten Mal besser zu machen. [2]


    ?

    WAS WIR FÜR UNS MITNEHMEN

    Auch wir müssen uns immer wieder an der Nase nehmen und uns die Bedeutung einer guten Fehlerkultur vor Augen führen. Wir wollen mehr Mut zu "Fragezeichen" aufbringen und uns selbst die Chance geben, auch aus Fehlern zu lernen.

     

    ZU GUTER LETZT...

    Zu guter Letzt möchten wir Ihnen noch folgenden Spruch mitgeben, auf den wir gestoßen sind:

    I survived another meeting that should have been an e-mail

    Was wir daraus lernen? Meetings sollen nur dann angesetzt werden, wenn die physische Zusammenkunft der Menschen wirklich vonnöten ist. Alles andere lasst sich auch per Telefon oder per Mail lösen.

    Werbung Anfang. 

    Hier können Sie sich diesen "Merkspruch" in Form von Tassen, Trinkflaschen oder Notizblöcken vor Augen halten ;-).

    Werbung Ende. 

    Und aus!

    II

     


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    Die Autorinnen

    Teresa Kier & Klaudia Weber
    alle Artikel
    Immer wieder machen sich die Wirtschaftswissenschafterin & Kommunikationsexpertin Teresa Kier und die Sozialpädagogin und Lernberaterin Klaudia Weber gemeinsam Gedanken zu zeitgemäßen Frage- und Themenstellungen. Die unterschiedlichen "Herkunftsdisziplinen" der Beiden führen im Ergebnis zu etwas "bunteren" in-sights.