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in-sights: the future of management

Ordnung muss sein!

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE
Von Prof. Dr. Michael Mirow  –  in-sight Nummer 6

Über die Schaffung wettbewerbsfähiger Organisationsstrukturen. Und warum nicht der Schwanz mit dem Hund wedeln sollte!


Ordnung vermindert Komplexität. Jedes Unternehmen muss sich eine Struktur geben, in der Einheiten oder Bereiche ihre verabredeten Ziele in einer hochkomplexen Umwelt verfolgen können. Damit das funktioniert, müssen sie mit einem hohen Maß an Autonomie ausgestattet sein (siehe in-sight 2 „Führung und Autonomie“). Nach welchen Kriterien erfolgt die Gliederung des Unternehmensganzen in Teileinheiten? Wie können die Teile einer Organisation wieder zu einem funktionierenden Ganzen integriert werden? Sind festgefügte Unternehmensstrukturen unter den Bedingungen von Management 4.0 überhaupt noch zeitgemäß? Wie kann das Spannungsfeld zwischen den beiden Polen „Ordnung“ (Struktur) und „Freiheit“ (Flexibilität) überbrückt werden?


Jedes breit aufgestellte Unternehmen muss in mehrere Untereinheiten aufgeteilt werden, die im Rahmen eines hierarchisch strukturierten Netzes von Regelkreisen miteinander verbunden sind. Nur eine dezentrale Struktur mit möglichst weitgehend autonom agierenden Untereinheiten kann in einem hochkomplexen Umfeld mit einer entsprechenden Handlungskomplexität agieren und damit Ashby’s „Law of Requisite Variety“ erfüllen.

Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, wie dennoch die Einheit des Unternehmens gewährleistet werden kann. 

MICHAEL MIROW

Doch nach welchen Kriterien soll eine dezentrale Strukturierung erfolgen? Bei dieser Frage scheiden sich bereits die Geister. Was zählt? Der Kunde, die Region, die Technologie, der Fertigungsprozess oder gar – auch das kommt vor – schlicht „Größe“ (z.B. Umsatz, Mitarbeiter)?  Das ist aber nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, wie dennoch die Einheit des Unternehmens gewährleistet werden kann. Wie können die einzelnen Elemente wieder zu einem Unternehmensganzen integriert werden?
 

Von der Funktion zum Produkt - Beispiel Siemens Neuorganisation 1989

Ende der 1980er-Jahre musste sich der Siemens-Konzern die Frage stellen, ob seine seit den 1960er-Jahren in den Grundzügen unveränderte, eher funktional (Entwicklung, Fertigung, Vertrieb) orientierte und in ihrer Zeit sehr erfolgreiche Organisation die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auch in Zukunft würde sichern können.

Die Globalisierung erforderte eine Neuordnung der internationalen Führungsstrukturen, insbesondere im Hinblick auf die Arbeitsteilung zwischen dem weltweiten Produktunternehmer und den regionalen Organisationen vor Ort. Gleichzeitig führte die schon damals in Gang gekommene rasante Entwicklung der Elektronik zu einem sich immer weiter verschärfenden Zeitwettbewerb mit einer noch nicht da gewesenen Beschleunigung der Innovationszyklen. All dies erforderte Veränderungen. Größere Flexibilität und eine bessere Integration aller Elemente der Wertschöpfungskette, von der Entwicklung über Einkauf und Produktion bis hin zum Vertrieb mit seiner unmittelbaren Verbindung zum Kunden. Der Geschäftserfolg musste als Ergebnis eines integrativen Ansatzes gesehen werden, der alle Schritte von der Produktentwicklung bis zur Kundenzufriedenheit als Regelkreis miteinander vernetzter Komponenten auffasste. Das erforderte intern eine bessere Transparenz der Rechnungslegung hinsichtlich der Ursachen von Erfolg oder auch Misserfolg auf allen Stufen der Wertschöpfungskette. Extern forderte eine zunehmend kritische Öffentlichkeit (z.B. Aktionäre, Medien, Politik) mehr Transparenz hinsichtlich Kosten und Rentabilität der einzelnen Geschäftsbereiche des Unternehmens.

Der Geschäftserfolg ist das Ergebnis der Integration aller Schritte des Wertschöpfungsprozesses - von der Entwicklung über die Fertigung bis hin zum Vertrieb - als Regelkreis miteinander vernetzter Komponenten.

MICHAEL MIROW

Die bisherige Ausrichtung auf die Maximierung von Synergien innerhalb der großen funktionalen Blöcke Entwicklung, Fertigung und Vertrieb konnte diesen neuen Forderungen nach Kosten- und damit auch Ergebniswahrheit nicht mehr gerecht werden. Unendliche Diskussionen über die Angemessenheit von Verrechnungspreisen zwischen den Funktionsblöcken, mangelnde Transparenz hinsichtlich der Kosten und Rentabilität der einzelnen Produktgruppen und Projekte sowie die fehlende Gesamtverantwortung für die Geschäftsbereiche überwogen bei weitem die vermuteten, aber kaum mit harten Fakten belegten Synergievorteile der funktionalen Organisation. Trotz großer Erfolge in der Vergangenheit schienen die Wettbewerbsfähigkeit und damit die langfristige Gesundheit des Unternehmens gefährdet.
 

Nach welchen Kriterien soll das Unternehmensganze strukturiert werden?

Die geplante Neuorganisation von Siemens sollte frei von allen einschränkenden Vorgaben, sozusagen auf der grünen Wiese konzipiert werden. Damit stellte sich als erstes und wichtigstes die Frage: Nach welchen Kriterien soll das Unternehmensganze in einzelne Teileinheiten strukturiert werden?

  • Geht es primär um Kunden, Kundengruppen (Branchen) oder Regionen, in denen ja die Kunden sitzen?
  • Geht es eher um Fertigungsprozesse oder gar um Technologien?
  • Welche Kriterien bieten sich sonst noch an? 

Jeder, der eine solche Strukturierungsaufgabe zu bewältigen hat, sieht sich schnell in homerische Diskussionen verwickelt über die überragende Bedeutung des jeweils vertretenen Funktionsbereichs für die Zukunft des Geschäftes, ja des gesamten Unternehmens. Es bleibt nicht aus, dass es dabei auch um Macht und Einfluss geht, um die aus dem eigenen Kokon heraus gesponnene Sicht der Welt und – last but not least – auch um Karrieren. Diese Konflikte lassen sich einfacher lösen, wenn es möglich ist, ein Dach der Objektivität über die verschiedenen Interessen zu wölben.

Als ein solches Dach bietet sich die gemeinsame Einsicht an, die Struktur an dem stärksten Hebel auszurichten, nämlich dem Hebel, der den stärksten Einfluss auf das Erreichen des strategischen Zieles einer Stärkung bzw. Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit hat. Die springende Frage lautet:
 

Wo ist der stärkste Hebel? 

„Besser wedelt der Hund mit dem Schwanz als der Schwanz mit dem Hund.“ Aber: Was an einem Unternehmen ist Hund und was ist Schwanz? Sinngemäß geht es um die Frage nach dem mächtigsten Glied in der Wertschöpfungskette des jeweiligen Geschäftes, nach dem größten Kostenfaktor, der dann auf dieser Ebene auch den stärksten Hebel zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bietet. Dort wirken Kostensenkungen oder Zeitvorteile am stärksten. Dort entscheidet sich somit der Kampf um Wettbewerbsvorteile, dort sollte daher auch – zunächst ist hier nur die Ebene des Kostenwettbewerbs angesprochen – das Machtzentrum der Entscheidungen liegen.

Besser wedelt der Hund mit dem Schwanz als der Schwanz mit dem Hund. Aber: Was an einem Unternehmen ist Hund und was ist Schwanz?

MICHAEL MIROW

Wird z.B. ein Halbleiterunternehmen für die Herstellung von Speicherbausteinen nach Kundengruppen oder Regionen gegliedert, betrifft der daraus gewonnene Vorteil der Kundennähe vielleicht 15% der Wertschöpfung. Der überwiegende Teil der restlichen 85% liegt jedoch in dem hochkomplexen Produktionsprozess mit oft mehr als 500 Prozessschritten, die sich teilweise im molekularen Bereich bewegen. Ganz abgesehen davon, dass in eine moderne Halbleiterfabrik eine Größenordnung von mehreren Milliarden Euro investiert werden muss: Die Beherrschung des Produktionsprozesses drückt sich vor allem in der Ausbeute aus, also dem Anteil korrekt funktionierender Chips. Die Zuverlässigkeit jedes einzelnen Prozessschrittes muss bei 99% plus fünf bis sechs Stellen nach dem Komma liegen, um eine akzeptable Gesamtausbeute zu erzielen. Hier scheiden sich Gewinn von Verlust, Wettbewerbsfähigkeit von Untergang. Natürlich ist das Unternehmen auch ohne funktionierendes Marketing bzw. ohne Vertrieb nicht lebensfähig, doch in diesem Fall ist es die untrennbare Einheit Technologie/Produktion/Ausbeute, die über die Wettbewerbsfähigkeit entscheidet.

Eine Analyse der Wertschöpfungskette führt mitunter zu überraschenden Erkenntnissen. Im Maschinenbau, bei Serienprodukten oder in der Schwerindustrie wird der Schwerpunkt der Wertschöpfung meistens in der Produktion liegen. Anders verhält es sich mit dem branchen- und kundenspezifischen Anlagengeschäft. Dort muss sich die Organisation auf die Bedürfnisse des einzelnen Kunden oder – falls möglich – einer Branche ausrichten. Entsprechend liegt der Schwerpunkt der unternehmerischen Tätigkeit in der spezifischen Ausrichtung auf die Branche oder gar auf den einzelnen Kunden. Dort entscheidet sich die Wettbewerbsfähigkeit.

Diesen Grundsätzen folgend wurde im Fall Siemens in der überwiegenden Anzahl der Geschäfte eine produktorientierte (divisionale) Organisation eingeführt, die alle Stufen der Wertschöpfungskette vereinte. Lediglich die großen Anlagengeschäfte wie die Ausrüstung von Stahlwerken, der chemischen- oder auch der Zement- oder Zuckerindustrie, um nur einige Beispiele zu nennen, wurden nach Branchen gegliedert. Die in diese Anlagen einzubauenden Produkte (z.B. Motoren, Steuerungen, Schalter) wurden von den Produktbereichen zugeliefert – zu Marktpreisen!

Eine Analyse der Wertschöpfungskette führt mitunter zu überraschenden Erkenntnissen.

MICHAEL MIROW

Im Konsumgütergeschäft, in dem Konzerne wie Unilever, Nestlé oder Procter & Gamble tätig sind, zeigt sich wieder ein anderes Bild. Hier ist die erfolgsentscheidende Stufe der Wertschöpfung die jeweilige Marke, in einer weiteren Untergliederung mitunter sogar die Marke für eine bestimmte Region mit ihrem jeweils besonderen Erscheinungsbild. Es überrascht daher nicht, dass solche Unternehmen überwiegend regional ausgerichtet sind.

Ein Beispiel für eine ganz andere Art der Wertschöpfungskette wäre die Entwicklung einer Standardsoftware. Die Kosten der Fertigung tendieren gegen Null, während der Schwerpunkt eindeutig in der Entwicklung liegt bzw. auch, etwa im Fall eines stark erklärungsbedürftigen Produkts, im Service.

Für die rein datengetriebenen Digitalkonzerne wie Facebook oder Google gelten im Prinzip die gleichen Überlegungen. In diesen Fällen haben wir es jedoch aufgrund der neuartigen Geschäftsmodelle sowie der Tatsache, dass die eigentliche Wertschöpfung in der Sammlung der Daten, der Entwicklung der Algorithmen und dann ihrer Verarbeitung in den großen Rechenzentren der „Cloud“ liegt, mit völlig anderen Strukturen zu tun. Wir werden uns in einem späteren Beitrag damit auseinandersetzen.


Den Kampf im Wettbewerb entscheiden nicht nur die Kosten – Kompetenz ist gefragt!

Zu kurz gegriffen wäre es jedoch, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nur auf die Kosten zu reduzieren. Technologie-, Fertigungs- oder auch Marktkompetenz können Kostennachteile unter Umständen ausgleichen. Eine einzigartige Technologie oder auch ein geniales (und vom Wettbewerb schwer auszuhebelndes) Marketingkonzept kann Kostennachteile durchaus kompensieren oder gar marginalisieren. Neben die Kosten tritt in einem solchen Fall die Kompetenz als wichtiges Kriterium für die Strukturierung. Dabei müssen wieder neue Fragen beantwortet werden.

  • Welche Kompetenz entscheidet auf welcher Stufe der Wertschöpfung wirklich über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens – eine besondere Technologie, ein spezieller Fertigungsprozess oder ein besonderes Designkonzept?
  • Wie kann diese Kompetenz aufgebaut bzw. gesichert werden?
  • Sichert sie auf Dauer einen Kostenvorteil in der Herstellung, oder wird sie vom Kunden als einzigartig anerkannt, so dass er bereit ist, dafür eine Preisprämie zu zahlen?
  • Welche Eintrittsbarrieren (z.B. spezifisches Know-how, Schutzrechte, Komplexität) gibt es für den Wettbewerb und wie haltbar sind sie?

Neben die Kosten tritt in einem solchen Fall die Kompetenz als wichtiges Kriterium für die Strukturierung. 

MICHAEL MIROW

Ein gutes Beispiel dafür ist das Premiumsegment der deutschen Automobilindustrie. Die hohen Margen der deutschen Premiumhersteller beruhen sicher nicht primär auf einem genialen Kostenmanagement. Viel wichtiger ist die Kombination aus Fahreigenschaften, Spitzentechnologie, Designelementen und einem guten Marketing, die den Kunden veranlasst, eine Preisprämie zu gewähren. Natürlich war und ist der Anreiz für die anderen Wettbewerber groß, sich ebenfalls in diesem lukrativen Segment zu etablieren. Wirklich gelungen ist das aber, trotz jahrzehntelanger Bemühungen, bisher keinem. Zu spezifisch ist das komplexe und in den Tiefen der Organisation verankerte Know-how um Technologien und Design und die Wünsche der Kunden, als dass es sich selbst mit großem Aufwand „nachbauen“ ließe.

Die sich abzeichnende disruptive Entwicklung der individuellen Mobilität wird allerdings dazu führen, dass auch hier die Karten neu gemischt werden. Wer wird gewinnen? Die erfahrenen Platzhirsche oder neue Wettbewerber, die von Traditionen und Erfahrungen unbelastet sind, wie Tesla oder gar die Datengiganten Google und Apple oder auch Unternehmen mit innovativen Geschäftsmodellen, z.B. Uber? Die Antwort kann heute keiner geben. Eines ist aber sicher: Es wird spannend!
 

Kann Kompetenz Kosten aushebeln?

Die Einführung des zweiten Kriteriums – Kompetenz – zur Strukturierung eines Unternehmens schafft wiederum wichtige Spielräume für unternehmerische Entscheidungen. So liegt z.B. bei vielen elektronischen Produkten der Schwerpunkt der Wertschöpfungskette in der Produktion. Viele Unternehmen dieser Branche haben aber entschieden, ausgerechnet diesen Bereich (z.B. Leiterplattenbestückung, Montage) an fremde Unternehmen auszugliedern, da sie der Meinung sind, dass ihre eigentliche Kompetenz eher in den Bereichen Entwicklung, Design und Marketing liege, nicht aber in der Produktion selbst. Die Mehrzahl der US-amerikanischen Unternehmen beispielsweise lässt ihre Produkte bei Unternehmen wie Foxconn in China produzieren – einem Unternehmen, das weltweit über eine Million Mitarbeiter beschäftigt, mit fast uneinholbaren Kostenvorteilen aus den damit verbundenen Volumina und natürlich – noch – niedrigen Lohnkosten.  Sie verzichten damit auf eine wichtige Stufe der Wertschöpfung und konzentrieren sich auf die eigentlich „kreativen“ Themen Entwicklung, Design und Marketing. Kurzfristig entlastet das die Kosten und verringert die Komplexität.


Die Gefahr: De-Industrialisierung durch Abwanderung von Fertigungskompetenz

Langfristig ist damit allerdings die Gefahr verbunden, dass auf dem wichtigen Gebiet der Fertigung das Know-how verloren geht, mit der letztendlichen Konsequenz der elektronischen De-Industrialisierung einer ganzen Volkswirtschaft. Die schwerwiegenden Folgen, die so etwas haben kann, sind heute in Großbritannien zu sehen, wo in den 1960er- und 1970er-Jahren die Schwerindustrie abwanderte. Den gleichen Prozess haben wir in den letzten Jahrzehnten mit der Abwanderung der Textilindustrie nach Asien erlebt. So ein Prozess ist unumkehrbar, und auch in den USA werden die umstrittenen handelspolitischen Maßnahmen der derzeitigen Administration nicht zu einem Wiedererblühen der sogenannten „Rustbelt-Industrien“ – oder auch in Zukunft vielleicht der Elektronikindustrie – führen. Auf der anderen Seite zeichnet sich bereits die Gefahr ab, dass sich die großen Spezialisten der Elektronikfertigung in Fernost das Design- und Marketing-Know-how aneignen und damit den großen US-amerikanischen Elektronikanbietern massiv Konkurrenz machen., zumal sie dann den Vorteil eines direkten Informationsflusses innerhalb einer geschlossenen und nicht durch Unternehmensgrenzen unterbrochenen Wertschöpfungskette z.B. zwischen Entwicklung, Fertigung und Vertrieb ausspielen können. Hinzu kommt, dass sie den riesigen Heimatmarkt praktisch vor der Haustüre haben.

Kompetenz als Kriterium für Strukturierung ist naturgemäß ein Thema, das schwieriger zu objektivieren ist als die Ermittlung der Kosten auf den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette. Die Behauptung etwa, dass eine spezielle Kompetenz auch aus Sicht der Kunden einzigartig und damit wettbewerbsentscheidend sei, ist schnell aufgestellt, der Beweis dafür aber ist oft schwer zu erbringen. Wie dieses Thema dennoch pragmatisch angegangen werden kann, werden wir in einem späteren Beitrag zur Strategieentwicklung erörtern.

 

EIN ERSTES FAZIT IST ALSO:

Ein Unternehmen sollte nach den Schwerpunkten seiner Wertschöpfungskette strukturiert werden. Als Zusatzkriterium ist eine bereits vorhandene oder auch angestrebte Kompetenz zu berücksichtigen. Gerade das eröffnet Spielräume für unterschiedliche Gestaltungsvarianten, manifestiert sich darin doch der unternehmerische Wille – das Geschäftsmodell des Unternehmens. Fragen wie z.B. die nach  der bereits erwähnten Bedeutung der Fertigungskompetenz, der Vertriebskompetenz oder auch der Logistik, um nur einige Beispiele zu nennen, bedürfen einer Antwort. Die Unternehmensstruktur richtet sich damit auch nach der gewählten Strategie, wie bereits Alfred Chandler in seinem bekannten Buch „Structure Follows Strategy“ in den 1950er-Jahren formulierte. Obwohl es niemals nur eine einzige und „richtige“ Lösung für die Struktur eines Unternehmens gibt, so haben wir hier doch einige „Leitplanken“ aufgezeigt, die man zur Bestimmung dessen heranziehen kann, was Hund und was Schwanz sein soll, wo der strategische Hebel zur Sicherung des Wettbewerbsvorteils am wirksamsten greift.

Ändert sich das alles im Zeitalter von Management 4.0 und Digitalisierung? Die Antwort ist klar: nein! Die Abläufe werden schneller, die automatische Vernetzung der einzelnen Funktionen ohne Mitwirkung des Menschen nimmt zu. Notwendig sind daher durchgängige Prozesse ohne aufwändige Verrechnungsschwellen und komplexes Schnittstellenmanagement. Das alles führt aber nicht zu völlig neuen Strukturansätzen, sondern verleiht den hier angeführten Argumenten nur größeres Gewicht.


Die Strukturierung eines Unternehmens ist jedoch nur eine Seite der Medaille. Die andere Seite manifestiert sich in der Frage, wie die einzelnen Teile (Bereiche, Divisionen) wieder so miteinander verbunden werden können, dass ein gemeinsames Erscheinungsbild möglich, eine Unternehmensidentität erkennbar wird und – kurz gesagt – das Ganze eben doch mehr als die Summe seiner Teile ist.  Im nächsten Beitrag werden wir uns dieser Frage widmen.


II

 


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Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischem Denken heraus mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.