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in-sights: the future of management

Das Ende der Monolithen

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE
Von Prof. Dr. Michael Mirow  –  in-sight Nummer 8

 

Vernetzte Unternehmenslandschaften – Augenmaß tut not! 


Die Digitalisierung hat die Bedingungen, unter denen Unternehmen Werte schaffen, dramatisch verändert. Früher war die Wertschöpfungskette eines Unternehmens noch relativ einfach zu überblicken. Heute ist sie immer weniger durch einen einfachen Prozess beschreibbar, der mit der Beschaffung von Rohstoffen beginnt und mit der Bereitstellung des Produktes endet. Sie gleicht einer Art Patchwork von miteinander verbundenen Fragmenten einzelner Wertschöpfungsketten - und zwar von Unternehmen aller Größenordnungen. Die Lebensräume großer Unternehmen, die an gigantische Monolithen erinnern, lösen sich auf in vernetzten Wertschöpfungslandschaften. Welcher Logik folgt die Gestaltung dieser Wertschöpfungsnetze?  Welche Gefahren lauern hinter dieser Bewegung? Wie ordnet sich das, was wir hier täglich beobachten, in unsere systemtheoretischen Überlegungen zur Organisation komplexer Unternehmen ein? Und wie werden sich solche Netzwerke unter dem Einfluss von Management 4.0 entwickeln?


Im Digitalzeitalter entstehen Vernetzungen zuallererst dadurch, dass die Unternehmen ihre Kunden-Lieferantenbeziehungen digitalisieren und automatisieren. Produktionspläne werden mit den Lieferanten automatisch abgestimmt, der Waren- und Informationsfluss ignoriert Unternehmensgrenzen, Bestell- und Abrechnungsvorgänge laufen weitestgehend selbständig ab. Nur bei gravierenden Abweichungen greift das Management in die Abläufe dieser weitgehend autonomen Netzwerke ein. Das ist heute geübte Praxis. Maßgebliche Treiber dieser Entwicklung sind vor alle auch die Fortschritte der Kommunikationstechnologie z.B. in Richtung der höchst leistungsfähigen 5G-Netze.

 

Der unternehmensübergreifende Einsatz von 5G-Netzen im „Internet of Things“ wird zu einem neuen Motor für die Produktivitätsentwicklung

Das alles läuft auf der operativen Ebene ab und eröffnet enorme Potenziale für weitere Kostensenkungen. Noch wichtiger sind jedoch die strategischen Entscheidungen über die Struktur der Wertschöpfungskette sowie die Auswahl und Zusammenarbeit mit Partnern jenseits der Unternehmensgrenzen. Diese Entscheidungen liegen auf einer höheren Ebene und sind Voraussetzung für die operativen Verbesserungen.

 

Vernetzung ja – aber wie, wieviel und wo? – Eine strategische Entscheidung!

Eines ist klar, wird aber oft übersehen: Jede Vernetzung, die über Unternehmensgrenzen hinausreicht, schränkt die eigene Handlungsfähigkeit ein. Die traditionellen Führungsinstrumente werden teilweise durch Marktmechanismen ersetzt. In den Vordergrund tritt die gemeinsame Wertschaffung innerhalb des Netzwerks. Strategien müssen abgestimmt, Kapazitäten gemeinsam geplant, technologische Entwicklungen verabredet und Risiken geteilt werden. Das alles reicht weit über eine herkömmliche Kunden-Lieferantenbeziehung hinaus. Die nachhaltige Positionierung des eigenen Unternehmens in einer solchen Wertschöpfungskette erfordert eine Antwort auf die Frage, welches die Kernkompetenzen des Unternehmens, die Kraftlinien seines Erfolges wirklich sind.

 

Was sind die Kraftlinien des Erfolges?

Welche Kompetenzen sollen innerhalb der Unternehmensgrenzen bleiben? Welche Bedeutung haben sie für die Weiterentwicklung des Unternehmens? Wie hoch ist ihr Anteil an der Wertschöpfung? Die Antwort darauf ist schwierig. Gehört eine wichtige Stufe der Wertschöpfung, wie z.B. die Produktion, nicht zu den gewollten und beherrschten Kernkompetenzen, sollte sie dann nicht besser an einen kompetenteren Lieferanten ausgegliedert werden? Wieweit wird damit der eigene unternehmerische Spielraum eingeschränkt? Oder ist es besser, diese Wertschöpfungsstufe aus eigener Kraft zu einer wettbewerbsfähigen Kernkompetenz aufzubauen? Was kostet das und welche Risiken sind damit verbunden (z.B. Kapazitätsrisiko, Kostennachteile, Zeit)?

Welche Kraftlinien bestimmen die Entwicklung eines derartigen Wertschöpfungsnetzwerks? Hier kann eine falsche Positionierung schnell zur Existenzfrage werden. Trotz aller Diskussion über Offenheit und Vernetzung: Jedes Unternehmen definiert sich letzten Endes über seine Grenzen. Es gibt keine „grenzenlosen Unternehmen“, wie schön diese Idee auch klingen mag. Durch die Vernetzung nehmen aber auch die wechselseitigen Abhängigkeiten zu. Der organisatorische Durchgriff ist nicht mehr gegeben; er wird durch Marktmechanismen abgelöst. Damit taucht auch sehr bald die Machtfrage auf: Wer sitzt in einem solchen Netzwerk am längeren Hebel? Wer ist von wem stärker abhängig – der Lieferant vom Kunden oder der Kunde vom Lieferanten?

 

Macht im Wertschöpfungsnetz – wer ist der Stärkere?

In der Automobil-Zulieferindustrie z.B. existiert häufig eine starke Abhängigkeit der Zulieferer von ihren Großkunden, den Automobilherstellern. Diese bestellen bei ihren Lieferanten oft Komponenten, die für den vollständigen Lebenszyklus einer Modellreihe entwickelt werden. Die daraus entstehende Abhängigkeit liegt auf der Hand. Einen alternativen Kunden gibt es nicht, diese Teile sind nirgendwo sonst abzusetzen. Das Kapazitätsrisiko verbleibt nahezu vollständig beim Lieferanten. Läuft die Modellreihe plangemäß oder gar besser, ist alles in Ordnung; ansonsten trägt der Lieferant das volle Risiko, das auch nur sehr schwer wegverhandelt werden kann.

Den umgekehrten Fall, nämlich die potenzielle Abhängigkeit des Kunden vom Lieferanten, finden wir häufig in der Elektronikindustrie, wenn es z.B. um die Bestückung von Leiterplatten mit elektronischen Bauelementen geht.  Das geschieht heute mittels hochflexibler Automaten, die schnell von einer Konfiguration auf eine andere wechseln können. Große Fertigungsvolumina sichern niedrige Kosten. Nur: Wie kann garantiert werden, dass der Lieferant im Fall von Kapazitätsengpässen nicht plötzlich andere Prioritäten setzt, die vielleicht für ihn lukrativer sind? Das lässt sich auch durch noch so ausgefeilte Vertragswerke nicht vollständig verhindern.

 

Wenn ohne Fertigungskompetenz entwickelt und ohne direkten Zugriff auf Kapazitäten verkauft wird, droht schnell der Verlust von Know-how und die Lieferzuverlässigkeit kann leiden. Damit ist mittelfristig auch die Wettbewerbsfähigkeit bedroht.

MICHAEL MIROW

 

Die Gefahr: Das Pendel schlägt zu weit in Richtung Vernetzung aus

Es scheint heute fast eine Modeerscheinung zu sein, sich von der Herstellung bestimmter elektronischer Baugruppen oder – wie im Fall Apple – gar vollständig von der Fertigung elektronischer Geräte zu trennen und sich allein auf Entwicklung und Marketing zu konzentrieren. Das mag unter Kostengesichtspunkten der richtige Weg sein. Ist es langfristig aber wirklich sinnvoll, eine Unternehmensgrenze z.B. zwischen Entwicklung und Produktion und Produktion und Vertrieb zu legen? Dies vor allem, wenn es sich um technisch anspruchsvolle Produkte mit kurzen Lebenszyklen handelt? Wenn ohne Fertigungskompetenz entwickelt und ohne direkten Zugriff auf Kapazitäten verkauft wird, droht schnell der Verlust von Know-how und die Lieferzuverlässigkeit kann leiden. Damit ist mittelfristig auch die Wettbewerbsfähigkeit bedroht. Ein weiteres Risiko besteht darin, dass der Lieferant sich das notwendige Design- und Marketing-Know-how aneignen kann und dann mit dem kompletten Produkt selber in den globalen Markt eintritt. Das gilt insbesondere für Länder mit einem großen Heimatmarkt wie z.B.  China oder auch Indien. Erhalten diese Unternehmen dann auch noch politische Unterstützung vielfältiger Art, können sie ihre Kostenvorteile, von denen zuvor ja auch Ihre Kunden profitiert haben, voll ausspielen. Erste Bewegungen, z.B. im Geschäft mit Smartphones aus China, deuten bereits in diese Richtung.

 

Die Deutungen der Welt und die Zukunftsbilder müssen zur Deckung gebracht werden

Ein weiteres und oft unterschätztes Merkmal eines unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerks ist das bereits in in-sight 2: Führung und Autonomie angesprochene Phänomen der unterschiedlichen Deutungen der für das jeweilige Unternehmen relevanten Welt. Je mehr autonome Organisationen an einer Wertschöpfungskette beteiligt sind, desto mehr unterschiedliche Deutungen der Gegenwart und vor allem der zukünftigen Entwicklung gibt es. Der Hersteller von Elektronikbauteilen hat wahrscheinlich ein anderes Bild von seiner Zukunft als sein Kunde, der das Gerät an den Endverbraucher verkauft.  Ein Automobilhersteller wiederum sieht sich und seine eigene Zukunft wieder anders als sein Zulieferer. Diese divergierenden Bilder und – mehr noch – die zugrunde liegenden unterschiedlichen Interessen und daraus resultierenden Handlungen zur Deckung zu bringen, erfordert die Kunst des Zuhörens, Sensibilität und Geschick. Ein solcher Prozess, der schon innerhalb eines Unternehmens schwierig ist, wird im grenzüberschreitenden Miteinander nicht einfacher.

 

Vernetzung ist eine strategische Frage jenseits der Kostenoptimierung

Die Gestaltung eines Wertschöpfungsnetzwerks wird damit zu einer eminent wichtigen strategischen Frage. Sie allein auf das Schlagwort „Outsourcing“ zu reduzieren wird seiner Bedeutung nicht gerecht. Die Entscheidung, welche Wertschöpfungsaktivität im eigenen Unternehmen behalten werden soll und welche besser aus einem Netzwerk beschafft wird, sollte nicht nur von Kostenopportunismus bestimmt sein.

Ein gutes Beispiel für die strategische Ausgestaltung einer komplexen Wertschöpfungskette, in der bei kritischen Wertschöpfungsstufen die Vernetzung bewusst minimiert ist, ist Tesla. Elon Musk musste und muss immer wieder schmerzhaft erkennen, dass der Weg von einer großen Idee zur erfolgreichen Massenfertigung von Automobilen nicht nur steinig ist, sondern auch direkt ins Verderben führen kann. Die Konsequenz: er kaufte sich nicht nur die besten Fertigungsfachleute der Welt, sondern auch noch einen der wichtigsten Zulieferer für Montagelinien im Automobilbereich, das deutsche Unternehmen Grohmann Automation. Damit schlug er zwei Fliegen mit einer Klappe: Er sicherte sich die exklusive Belieferung mit den neuesten und nach seinen Bedürfnissen maßgeschneiderten Fertigungstechnologien und kappte gleichzeitig die traditionellen Lieferbeziehungen zu seinen Konkurrenten, den anderen großen Automobilherstellern. Elon Musk erkannte zudem, dass die Zukunft der Elektromobilität maßgeblich von der Batterietechnik abhängt. Außerdem muss sichergestellt sein, dass für jedes Fahrzeug, das produziert wird, auch stets die nötigen Batterien verfügbar sind. Konsequenterweise baute er in der Wüste Kaliforniens die heute größte Batteriezellen-Fertigung der Welt für Lithium-Ionen-Akkus und kaufte den technologisch führenden Kondensatorhersteller Maxwell. Er sah die Notwendigkeit, eine Kompetenz aufzubauen, auf die er bislang keinen direkten Zugriff hatte. Glücklicherweise war er auch bislang noch in der Lage, diese Projekte zu finanzieren. Die Märkte sehen sowohl in diesem Punkt als auch in der Beherrschung einer hochvolumigen Massenfertigung allerdings wachsende Risiken. Der Börsenkurs von Tesla hat sich im letzten Jahr nahezu halbiert (Stand 27.05.2019). Dennoch: Im Vergleich damit scheinen die endlosen Diskussionen über staatliche Unterstützungen, Standorte und komplexe Kooperationsmodelle für den Aufbau einer europäischen Fertigung für Batteriezellen buchstäblich aus der Zeit zu fallen.

Ein anderes, weniger spektakuläres, aber nicht weniger signifikantes Beispiel aus der Vergangenheit ist die Firma Osram. Sie war einer der drei Weltmarktführer bei der Herstellung von Glühbirnen – d.h. etwa gleichauf mit General Electric und Philips, bevor die Glühbirnen in der EU sowie einer großen Anzahl von Ländern weltweit aus Energiespargründen verboten wurden. Ein spezielles Fertigungs-Know-how sicherte Osram über viele Jahre eine führende Kostenposition. Damit dieser Vorsprung gehalten werden konnte, stellte Osram die Maschinen, die ihn sicherten, selber her. Für die Branche war es eher ungewöhnlich, sich selbst als Lieferanten für die Fertigungstechnologie zu etablieren. Hier wurde jedoch aus gutem Grund eher „entnetzt“ als vernetzt.

 

Fokussierung auf den Kern des geschäftlichen Erfolges bestimmt das Ausmaß der Vernetzung

Was bestimmt meinen geschäftlichen Erfolg beim Kunden und damit meinen Wettbewerbsvorteil? Darauf gilt es sich zu fokussieren, darauf müssen alle Anstrengungen gerichtet sein. So wichtig auch die Optimierung der Kostenposition ist: Wenn sie nur um den Preis erreichbar ist, eine im Wettbewerb entscheidende Kernaktivität aufzugeben, sollte man lieber zweimal nachdenken.

 


ALS FAZIT SEI FESTGEHALTEN:


Vernetzung gehört heute zu den wichtigsten Hebeln in der strategischen Ausrichtung von Großunternehmen. Die eingangs getroffener Aussage, dass bisher festgefügte und in Grenzen eingehegte Unternehmen sich in zunehmend offene Wertschöpfungslandschaften verwandeln, bleibt gültig. Die Beherrschung von Technologiewandel und Komplexität erfordert eine zunehmende Arbeitsteilung innerhalb einer sich immer vielfältiger gestaltenden Wertschöpfungslandschaft. Sie gleicht damit eher einer leicht veränderbaren Zeltstadt als unverrückbar in Beton gegossenen Strukturen. Dennoch: Die Frage, welche Kompetenzen unverzichtbar sind, welche Kraftlinien den unternehmerischen Erfolg bestimmen, sollte immer im Mittelpunkt einer sehr kritischen Analyse stehen. Wie schon eingangs betont, eröffnet uns die Digitalisierung neue Horizonte hinsichtlich der Produktivität und auch der Geschwindigkeit, mit der neue Ideen ihre Märkte finden können. Die Digitalisierung kann helfen diese Potenziale über den Ausbau strategischer Netzwerke zu heben. Diese Chancen gilt es zu nutzen – mit Augenmaß.

 

In den bisherigen Beiträgen standen vor allem Fragen der Strukturierung und des Verhaltens hochkomplexer Organisationen aus Sicht der Systemtheorie im Vordergrund. Dabei haben wir vorausgesetzt, dass diese Organisationen (in unserem Fall Wirtschaftsunternehmen) ein Ziel verfolgen und einen Weg – eine Strategie – entwickeln müssen, um dieses Ziel zu erreichen. Die Entwicklung von Zielen und Strategien – wieder eingebettet in das Gedankengebäude der Systemtheorie – werden wir in den nächsten Beiträgen erörtern.

 

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Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischem Denken heraus mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.