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in-sights: the future of management

Konglomerate - Führen im Zeitalter von Management 4.0

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE
Von Prof. Dr. Michael Mirow  –  in-sight Nummer 4.1

 

Freiheit und Führung, Autonomie und Konformität erfordern einen schwierigen Balanceakt


Komplexität und Geschwindigkeit in der Entwicklung von Technologien und Märkten bedingen einander und nehmen zu. Sie sind enorme Herausforderungen für das Management. Die naheliegende Antwort der Unternehmen ist eine weitgehende Dezentralisierung der Geschäftsführung bei gleichzeitiger Zentralisierung strategischer Richtungsentscheidungen. Wie kann die Einheit des Unternehmens trotzdem gewährleistet werden?


Einerseits begründen Komplexität und die Herausforderungen aus Zeitwettbewerb und Innovation die Forderung nach stärkerer Dezentralisierung und Autonomie der einzelnen Geschäftseinheiten. Der Markt verlangt immer schnellere Reaktionen. Zeitwettbewerb wird zur dominierenden Kraft. Diese wiederum kann sich nur voll entfalten, wenn Entscheidungen nicht durch lange Wege und viele Instanzen verzögert werden. Sie müssen möglichst direkt auf der geschäftsführenden Ebene getroffen und auch umgesetzt werden. Geschäftsspezifisches Wissen um Kunden, Märkte und Technologien ist entscheidend. In einem breit aufgestellten Konglomerat kann dieses Wissen in der erforderlichen Breite und Tiefe nur mit großem Aufwand und unter Zeitverlusten auf der Ebene des Gesamtunternehmens beigestellt werden.

Andererseits kann auch die Unternehmensleitung mittels schneller und gezielter Informationsbeschaffung und -verarbeitung, z. B. durch Auswertung großer Datenmengen („big data“), künstliche Intelligenz und immer komplexerere Simulationsmodelle, in kurzer Zeit fundierte und realistische Handlungsalternativen entwickeln, deren Umsetzung dann in die Verantwortung der Geschäftseinheiten gelegt wird. Dadurch können Zielkonflikte und unterschiedliche Deutungen des externen und internen Umfeldes vermieden werden. Es bleibt die Frage, ob damit ein Verlust an unmittelbarer Kunden- und Marktnähe kompensiert werden kann.

 

Strategische Leitlinien sichern den Zusammenhalt. Freiheit und Autonomie sichern das Geschäft.

Trotz dieser gegenläufigen Tendenzen ist die bloße Forderung nach mehr Dezentralisierung und Autonomie einfacher als die Aufgabe, die autonomen Bereiche mit ihren zentrifugalen Tendenzen durch eine Rezentralisierung der Strategie im Sinne einer zentripetalen Gegenkraft wieder zu einem Unternehmensganzen zusammenzufügen

Die strategische Leitlinie hält das Unternehmen zusammen. Sie zeigt, wofür es steht und was erreicht werden soll.

Dies kann jedoch nur funktionieren, wenn es eine starke Klammer gibt, die das Unternehmen und seine Bereiche zusammenhält, die klar aussagt, wofür das Unternehmen steht und welche Ziele es verfolgt. Eine solche strategische Leitlinie gilt für alle Aktivitäten des Unternehmens. Wofür steht das Unternehmen? Welche Märkte, Kunden oder Technologien befinden sich im Zentrum seiner Aktivitäten? Was soll erreicht werden? Diese strategische Leitlinie muss so formuliert sein, dass jeweils eine eindeutige Aussage möglich ist, etwa „ja, das gehört zu uns“ oder „nein, das gehört nicht zu uns“. Das ist nicht einfach. Es erfordert eine klare Positionierung am Markt sowie die Festlegungen von Zielen. Eine strategische Leitlinie schließt auch die Bereitschaft ein, gegebenenfalls kurzfristig schwierige und vielleicht sogar schmerzhafte Konsequenzen zu ziehen.

 

Ein Beispiel aus dem Hause Siemens

Der erste Gedanke, eine „Vision“ des Unternehmens zu formulieren, wurde bald verworfen. Zu allgemein, zu beliebig würde eine solche Vision ausfallen. Sie wäre vielleicht ein Anlass, schöne Hochglanzbroschüren zu verteilen und die eine oder andere Sonntagsrede zu halten. Für die konkrete Gestaltung des Unternehmensportfolios wäre sie jedoch keine Hilfe.

Nach intensiven Diskussionen auf allen Ebenen des Unternehmens wurde stattdessen eine 6 Punkte umfassende strategische Leitlinie entwickelt:

  • Elektrotechnik und Elektronik: Diese Märkte bieten auf absehbare Zeit große Wachstumschancen, dort hat das Unternehmen seit seiner Gründung durch Werner von Siemens und Georg Halske im Jahre 1848 seine Wurzeln. Nicht zuletzt hat Siemens mit dieser Technologie und ihren umfassenden Anwendungsbereichen unser aller Leben nachhaltig geprägt.
  • Führende Wettbewerbspositionen: Diese strategische Forderung zielt auf eine klare Nummer-1- oder Nummer-2-Position, bezogen auf das jeweilige Geschäft. Für Bereiche, in denen das Unternehmen diese Position nicht einnimmt, muss ein glaubwürdiger Plan entwickelt werden, wie sie erreicht werden kann. Andernfalls sollte das Geschäft z. B. in eine andere Konstellation eingebracht werden, die eine langfristig positive Entwicklung ermöglicht.
  • Technologische Führerschaft: Dieses Ziel unterstreicht den Anspruch des Unternehmens seit seiner Gründung vor nunmehr 170 Jahren. Er begründet den nachhaltigen Erfolg.
  • Globale Geschäfte: Siemens bearbeitet den Weltmarkt. Regionale Nischengeschäfte gehören nicht zum Geschäftsportfolio des Unternehmens.
  • Attraktive Märkte: Das Fokus der Aktivitäten liegt auf Märkten, die weiterhin gute Wachstums- und Ertragschancen bieten.
  • Risikoausgleich: Das Unternehmensportfolio soll unter den Rahmenbedingungen 1 – 5 breit aufgestellt sein. Damit soll im Interesse der langfristigen Gesundheit und Überlebensfähigkeit des Unternehmens ein solider Risikoausgleich gewährleistet werden. Es wird nicht alles auf eine Karte gesetzt.

 

Die strategische Leitlinie des Unternehmens muss durch konkrete und nachvollziehbare Kriterien untermauert werden

Diese auf den ersten Blick fast wie eine Selbstverständlichkeit wirkenden Forderungen wurden in der Folge mit einem konkreten Gerüst von Kriterien untermauert, die für jedes einzelne Geschäft eine klare Aussage zulassen, ob die Bedingung erfüllt ist oder nicht. Ein klares „Ja“ oder „Nein“ musste möglich sein. Damit war eine Grundlage geschaffen, um das Portfolio von Siemens nachhaltig zu einer größeren Wettbewerbsfähigkeit und damit auch anhaltend guten Ertragslage zu entwickeln. Im Zeitraum von 1998 bis 2008 wurden zu diesem Zweck insgesamt über 1.200 Transaktionen mit externen Partnern (Kauf oder Verkauf von Geschäftseinheiten, Joint Ventures) durchgeführt. Die Börse honorierte diese Anstrengungen mit einer Verdreifachung des Unternehmenswertes innerhalb dieser 10 Jahre.

 

Wofür stehen wir, was zeichnet uns aus und was hält uns zusammen?

Diese hier beispielhaft dargestellten strategischen Leitlinien beantworten Fragen, die jedes Unternehmen für sich beantworten muss. Sie sind die Grundlage für die wirtschaftliche Gestaltung des Portfolios. Wichtig ist, diese Aussagen – jenseits von Hochglanzbroschüren und Internetauftritten – mit konkreten Kriterien operational zu untermauern. Sie müssen überprüfbar sein und zu klaren Konsequenzen führen können.

Erst dann kann eine sinnvolle Arbeitsteilung in der strategischen Gestaltung des Unternehmens, eine ausgewogene Balance zwischen Autonomie der Bereiche und strategischer Führung auf der Ebene des Gesamtunternehmens gefunden werden.

Die Bereinigung eines Portfolios führt verständlicherweise oft zu großen Widerständen von Seiten der Betroffenen. Diese werden häufig mit dem Argument begründet, dass mit der Trennung von einem Geschäft ein großer Schatz von Synergien verloren gehe. Umgekehrt werden viele Akquisitionen mit demselben Argument gerechtfertigt. Das Thema „Synergie“ ist in jeder Auseinandersetzung über strukturelle Führungsfragen als eine Art „Hintergrundrauschen“ präsent. Hier scheiden sich oft die Geister. Einige sehen im Thema Synergie eine Verheißung ungehobener Schätze, andere eher ein Unwort bzw. ein Versprechen, gespeist aus unrealistischen Erwartungen. Als eine Art Zwischenaktmusik wird der nächste Beitrag diesem Thema gewidmet sein.

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Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischen Denken mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.