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in-sights: the future of management

Führung und Autonomie - eine neue Balance tut not!

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE
Von Prof. Dr. Michael Mirow  –  in-sight Nummer 2

 

Führung und Autonomie – eine neue Balance tut not


Management 4.0 erfordert ein neues Verständnis für den Umgang mit Komplexität. Eine Unternehmenskultur, die auf klare und hierarchische Befehlsstrukturen ausgerichtet ist, wird scheitern. Geboten ist Handlungsfreiheit auf allen Ebenen der Organisation. Nur dann ist es möglich, Ashby’s „Law of Requisite Variety“ zu erfüllen. Dieses zu fordern, findet sogar allgemeinen Beifall. Die Realisierung jedoch ist ein schwieriger Balanceakt.


 

Jedes Unternehmen braucht eine hierarchische Struktur. Es gibt keine hierarchiefreien Unternehmen!
 

Dazu eine Feststellung, die unpopulär erscheinen mag: Jedes Unternehmen, das eine gewisse Größe erreicht hat, braucht eine hierarchische Struktur. Damit ist zunächst einmal eine – aus der Regelungstechnik abgeleitete – Hierarchie von Regelkreisen gemeint: Einzelne Geschäftseinheiten (Business Units) auf der untersten Ebene des Unternehmens werden zu Divisionen zusammengefasst, diese wiederum zu größeren Einheiten, die dann als Sektoren, Business Areas oder ähnlich bezeichnet werden. Drei bis vier solcher Ebenen sind in großen Unternehmen geübte Praxis, unbeschadet der Tatsache, dass es in der Tiefe der jeweiligen Geschäftsebene noch eine weitere Auffächerung in unterschiedliche Funktionsbereiche oder auch Projekte gibt.

Diese Arbeitsteilung ist der Notwendigkeit geschuldet, Komplexität zu bewältigen: Für jede Geschäfts- oder auch Funktionsebene werden Ziele festgelegt bzw. vereinbart, die mit den verfügbaren Ressourcen erreicht werden müssen. Bei Abweichungen greift der übergeordnete Regelkreis mit dem Einsatz zusätzlicher Ressourcen ein, um nach Möglichkeit sicherzustellen, dass das Ziel erreicht wird. Auf diese Weise kann über die verschiedenen Stufen einer Hierarchie von Regelkreisen erfahrungsgemäß ein erstaunliches Ausmaß an Komplexität bewältigt und in zielgerichtetes Verhalten umgesetzt werden.

 

Handlungsfreiheit muss auf jeder Stufe der Hierarchie gewährt werden!

So weit, so einfach und doch unzureichend: Eine noch so tief gestaffelte Hierarchie von Regelkreisen kann nie der Komplexität der realen Umwelt eines Unternehmens gerecht werden. Handlungsfreiheit tut not, um mit dem Unvorhergesehenen umgehen zu können. Dem durch diese Handlungsfreiheit ermöglichten Trial-and-Error-Verhalten müssen Planungs- und Simulationsmodelle enge Grenzen setzen, indem das Wechselspiel zwischen externen Einflüssen und denkbaren internen Aktionen vor dem realen Einsatz möglichst präzise antizipiert wird.

Auch diese Modelle können jedoch – selbst im Zeitalter von Internet, Digitalisierung und Big Data – die reale Komplexität nur in groben Ansätzen abbilden. Das Ausmaß des Handelns unter Ungewissheit, um diesen traditionellen Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre zu gebrauchen, lässt sich auch durch solche Maßnahmen nur sehr begrenzt einschränken. Dies auch, weil interne und externe Komplexität – vor allem bedingt durch die technischen Entwicklungen – einander immer wieder antreiben und hochschaukeln.

Planungs- und Simulationsmodelle mindern die Risiken von ungezügeltem Trial-and-Error-Verhalten, das mit notwendiger Handlungsfreiheit einhergeht.

Michael Mirow

Zwar kann über eine Hierarchie von Regelkreisen ein hoher Grad an Komplexität bewältigt werden. Das reicht jedoch nicht aus. Handlungsfreiheit auf allen Ebenen der Organisation ist geboten. Nur direkt am Ort des Geschehens, beim Kunden oder Lieferanten, können geeignete Maßnahmen geplant werden. Nur dort kann die Konsequenz des eigenen Handelns schnell genug erkannt und auch umgesetzt werden. Eine Abstimmung über mehrere Hierarchiestufen hinweg paralysiert das Unternehmen, ohne zwingend die Entscheidungsqualität zu verbessern.

 

Wer Handlungsfreiheit zulässt, gewährt Autonomie.

Diese Autonomie aber ist unteilbar. Sie gilt sowohl für das Handeln als auch für die Beurteilung des Umweltgeschehens und der eigenen Reaktionen. Die der Komplexität geschuldete Handlungsfreiheit auf allen Ebenen der Organisation führt auch zur eigenen und autonomen Deutung der Welt. Diese muss nicht notwendigerweise mit dem Weltbild der übergeordneten Unternehmensebene übereinstimmen. Diesem aus der Gewährung von Autonomie entstehenden „Eigensinn“ kann man nicht entgehen, man kann nur versuchen, damit konstruktiv umzugehen oder ihn gegebenenfalls durch Ausübung übergeordneter Führungsmacht einzuschränken.

Management 4.0 verändert auch hier die Koordinaten und verschiebt die Balance.

  • Einerseits hat die Unternehmensleitung durch Nutzung neuer Informationsquellen die Möglichkeit, das eigene Weltbild deutlich zu schärfen. Auch die zu erwartenden Reaktionen und ihr Wechselspiel mit der Umwelt können in Simulationsmodellen optimiert und – vor allem – schneller konzipiert und auch umgesetzt werden.
  • Andererseits müssen diese Planungsmodelle wesentlich breiter aufgesetzt werden als bisher. Für die internen Modelle reichen die in der Mehrzahl immer noch primär aus dem Rechnungswesen gespeisten Simulationen nicht mehr aus. Kunden- und Marktinformationen müssen hier ebenso einfließen wie gegenwärtige und vor allem auch für die Zukunft erwartete technische Parameter.

Es wäre aber ein Fehler, diese Übung nur auf die Unternehmensebene zu beschränken. Je näher am Ort des Geschehens man sich befindet, desto verfeinerter und spezifischer für die jeweilige Situation müssen solche Simulationsmodelle ausgerichtet werden. Im Rahmen der von der Unternehmensleitung vorgegeben Leitlinien müssen die Entscheidungen vor Ort entwickelt und umgesetzt werden.

Planungs- und Entscheidungskompetenzen müssen über alle Stufen der Organisation hinweg neu kalibriert werden!

Michael Mirow

 

Wir haben es also mit zwei gegenläufigen Bewegungen zu tun:

  • Einerseits ermöglichen die neuesten elektronischen Medien die Erarbeitung immer komplexerer Entscheidungsmodelle in immer kürzerer Zeit.
  • Andererseits erfordert die Geschwindigkeit der Veränderungen an den Märkten immer noch schnellere und präzisere Aktionen. Diese können meistens nur vor Ort kompetent und schnell entschieden und umgesetzt werden.

Die Koordinaten der Arbeitsteilung zwischen der Unternehmensleitung und den verschiedenen Entscheidungsebenen im Unternehmen müssen neu kalibriert werden: Wie viel Handlungsfreiheit kann auf welcher Ebene gewährt werden, ohne dass das Unternehmen seine Identität verliert und im Chaos zerbricht? Wie viel Führung ist notwendig und möglich, ohne dass das Unternehmen erstarrt und vom Wettbewerb überholt wird?

Dazu gibt es einige Leitplanken, jede Menge Erfahrungswissen, aber sicher kein allgemeingültiges Patentrezept. Zu unterschiedlich sind Märkte, Wettbewerber, Technologien und auch – last but not least – die Führungspersönlichkeiten. Eines jedoch ist sicher: Management 4.0 verändert diese Balance.


Wohin das führt und welche Auswirkungen auf zukünftige Unternehmensstrukturen zu erwarten sind, wird Gegenstand des nächsten Beitrags sein. 


II

 


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Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischen Denken mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.