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in-sights: the future of management

FLEAT: Das Flotten-Organisations-Modell


Mit "FLEAT" auf zu neuen Ufern. Oder: Wie Sie ohne klassische Führung innovative und "flotte" Teams erhalten


Die Haufe-Gruppe* hat eines erkannt: Genauso verschieden, wie die Menschen in einem Unternehmen - oder die Unternehmen selbst - sind, sollten auch die Führungsstile sein. So organisiert sich beispielsweise Haufe-Umantisein Unternehmen der Haufe-Gruppe, nach einem Organisationsmodell namens "FLEAT". Wir haben dazu ein spannendes Interview mit CEO Marc Stoffel im Harvard Businessmanager gelesen, in dem er beschreibt, welche Beweggründe es dafür gab und wie FLEAT funktioniert. Das Modell hat uns dermaßen gut gefallen, dass wir noch ein bisschen weiter recherchiert haben. Das daraus "Gelernte" zum Thema Flotte – die aus Floßen, Ruderbooten, Dampf- und Kreuzfahrtschiffen besteht – möchten wir mit diesem Beitrag in eine gedankliche "Ordnung" bringen. Oder, um beim Seemannsjargon zu bleiben: Wir wollen "klar Schiff" machen, damit es uns leichter fällt zu verstehen, welches "Gefährt" mit  welcher Führungsstruktur (oder auch ohne) am besten durch welche "Gewässer" gesteuert werden kann. Vielleicht ist das ja auch für Sie von Interesse? Ja? Dann auf zu neuen Ufern für Ihre Führungs- und Innovationsarbeit!


Jedes Unternehmen steht früher oder später vor der Herausforderung, den "Spagat" zwischen INNOVATIONS- und KERNGESCHÄFT zu meistern. Da geht es also um die Frage, wie und in welcher Form im Unternehmen neue Ideen entstehen können, ohne dass die Aufgabe vernachlässigt wird, Kunden mit den bestehenden Produkten möglichst effizient zufriedenzustellen. Beides muss Platz haben und beides braucht seine eigenen Führungsstile und Organisationsformen:

  • Flache Hirarchien, Experimentierräume und "Abenteuer" auf der einen Seite, damit neue Chancen und Möglichkeiten ausgelotet werden können ("explore").
  • Klare Zuständigkeiten, vorgegebene Strukturen und "Routine" auf der anderen Seite, damit aus dem Bestehenden systematisch und (kosten-)optimiert  das Maximum "herausgeholt" werden kann ("exploit").

Vor diesem Dilemma stand auch Haufe-Umantis – ein Unternehmen, das Talentmangement-Lösungen entwickelt. Aus diesem Grund haben die "findigen" Schweizer ein Organisationsmodell mit dem bezeichnenden Namen "FLEAT" eingeführt – es wird nicht nur genauso ausgesprochen wie das englische Wort für "Flotte", sondern es geht auch um dieselbe Idee. An sich ist FLEAT ein Akronym für "Fluid Enterprise Agilty Transformation", womit bereits einiges über "den Gedanken dahinter" gesagt wird. Wie auch immer ... seit Sommer 2018 lautet jedenfalls bei Haufe-Umantis die Devise:

    Schiff ahoi!

    Das Unternehmen wird zu einer Flotte aus autonomen Einheiten, die auf Missionen gehen...

    MARC STOFFEL

    FLEAT nutzt eine Bildsprache, die aus der Seefahrt stammt: Unterschiedlich fortschrittliche Wasserfahrzeuge – Floße, Ruderboote, Dampf- und Kreuzfahrtschiffe – symbolisieren den Reifegrad der einzelnen "Missionen". Dabei navigiert jedes Boot eigenständig und möglichst autonom in einem Flottenverband. Doch welches Gefährt steht wofür? Tauchen wir etwas tiefer in die "Schiffsmaterie" ein:

    • Floß: Es steht für eine innovative Idee, die man am Markt testet. Mitarbeiter nehmen die Herausforderung an und entwickeln dafür ein Lösungskonzept, das sie vor internen Investoren (Vorstand oder Bereichsleitung) präsentieren. Gewinnen sie den Pitch, dürfen sie ein Floß starten, das mit entsprechend begrenztem Budget und Ressourcen ausgestattet ist, um innerhalb einer gesetzten Frist Prototypen zu entwickeln, Marktanalysen durchzuführen und einen Business Case zu erstellen. Zurück von seiner "Expedition", muss sich das Team erneut dem Urteil der Investoren stellen. Ideen, die es nach sechs Monaten nicht in die nächste Phase schaffen, sind den Beweis schuldig geblieben, dass es dafür einen Markt gibt. 
       
    • Ruderboot: Jene Floße, die sich bei den Pitches als seetüchtig bewährt haben, erreichen die nächste Stufe: Sie werden zu Ruderbooten. Die Idee kann nun in einem Team gemeinsam vorangetrieben – um nicht zu sagen: weitergerudert – werden. Die Mitarbeiter entwickeln ihr eigenes Start-up.
       
    • Dampfschiff: Wenn dieses "Start-up" zu einem "Unternehmen im Unternehmen" herangewachsen ist und sobald genügend Kunden "an Bord" sind, hat sich das Ruderboot zum Dampfschiff entwickelt, das nur ein Ziel vor Augen hat: wachsen, wachsen, wachsen.
       
    • Kreuzfahrtschiff: Ein großes, "ausgewachsenes" Kreuzfahrtschiff steht schlussendlich für ein Kerngeschäft, das weiterentwickelt und vermarktet wird, bis der Produktlebenszyklus an sein Ende kommt. [1] [2] 

    Haufe-Umantis hat also zeitgleich unterschiedliche "Gefährte" im Wasser. Diese sind Independent Operating Units (IOU), agieren somit unabhängig voneinander und tragen für alles selbst die Verantwortung – auch für Gewinne und Verluste. [2]  Das Unternehmen ist ein Verband aus selbstständigen Einheiten, die auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind: die Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation. [3]  Das klingt spannend, wirft aber auch Fragen wie diese auf:

    • Braucht es einen Flottenchef? Oder nur noch "Kapitäne" für die einzelnen Operating Units?
    • Wieviel Führung (ver-)trägt ein kleines Floß - etwa im Vergleich zu einem großen Kreuzfahrtschiff? Braucht es überhaupt auf allen Gefährten Kapitäne? Und wenn dem nicht so ist:
    • Wie formiert sich dann die "Crew" – so ganz ohne Chef? Wer entscheidet zum Beispiel, wer zum Team gehören soll und wer nicht?

    Käpt´n ade?

    Ein Floß völlig hierarchisch zu führen wäre kaum möglich, weil ich jede Woche neue Erkenntnisse habe und agil handeln muss. Große Einheiten brauchen dagegen Struktur und mehr Führung.

    MARC STOFFEL

    In der Flotte von Haufe-Umantis gibt es aktuell keinen übergeordneten CEO. Die einzelnen Missionskapitäne berichten vielmehr direkt an das VC-Board – also an die internen Investoren. Dabei hat sich gezeigt, dass dieselben Menschen sich ganz anders verhalten, wenn sie plötzlich als Missionskapitäne Verantwortung tragen. [1]

    Abhängig vom Reifegrad der Innovation entscheidet sich jedes Boot für den geeigneten Führungsstil. Das heißt, es wird gemeinsam bestimmt, welches Führungssystem in welcher Phase gerade angebracht ist. [1]  In jeder IOU herrschen also spezifische Formen der Führung, der Zusammenarbeit, der Arbeitsteilung – je nach Zweck und Art der Herausforderung. [2]  Doch wer entscheidet nun, wer bei welcher Einheit mitarbeiten darf? Kann einfach jeder für sich bestimmen, auf welchem Boot er arbeitet? Tatsache ist: 

    • Die Mitglieder heuern freiwillig bei ihrem "Traumschiff" an. So kann z. B. ein Mitarbeiter, der sich jahrelang mit Aufgaben aus dem Kerngeschäft beschäftigt hat, den Entschluss fassen, sich auf eine Abenteuerreise auf einem Floß zu begeben.
       
    • Die bereits bestehende Crew des Bootes entscheidet, ob die Fähigkeiten und Talente des Bewerbers gerade benötigt werden bzw. ob genügend Budget dafür vorhanden ist. Denn das Geld muss bis zur nächsten "Schleuse" – also bis zur nächsten Finanzierungsrunde – reichen.
       
    • Die Mitglieder bleiben so lange an Bord, wie sie mit ihren Fähigkeiten zum Erfolg beitragen können. Auch der "Bootsabgang" funktioniert nach demselben Prinzip: Entweder die Mitarbeiter heuern bei einem anderen Boot an, weil sie es dort spannender finden oder weil sie dort mit ihren Fähigkeiten mehr bewirken können. Oder aber das Team möchte eine Person nicht mehr dabei haben. [1] [2] 

    Für Letzteres gibt es regelmäßige Feedbackrunden, in denen heikle Themen angesprochen werden können. Das betreffende Crewmitglied hat dann drei Monate Zeit, sich selbst bzw. seinen Beitrag im Team kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Macht sie einfach weiter wie zuvor, muss diese Person innerhalb der folgenden drei Monate das Team verlassen. In dieser Zeit kann sie sich überlegen, welche Einheit sie als Nächstes unterstützen will – unabhängig davon, dass sie nicht freiwillig gegangen ist. [1] 

    Klingt alles sehr positiv und harmonisch. Die Zusammenarbeit der "Kameraden auf See" scheint auch gut zu funktionieren. Denn bei Haufe-Umantis gibt es mittlerweile zahlreiche "Dampfschiffe", die den Markt mit innovativen Angeboten neu aufmischen. Doch was genau hält ein derart "fluides" Unternehmen dann schlussendlich zusammen? Denn Autonomie und Agilität allein werden wohl nicht der Schlüssel zum Erfolg sein, oder etwa doch?

     

    Vogelfrei?

    Damit FLEAT seine volle Wirkung im Unternehmen entfalten kann, braucht es ein gemeinsames Verständnis von Grundwerten.

    THORSTEN SCHAAR

     

    Nein, so ganz ohne "Orientierung" wäre wohl der Flottenverband sehr schnell irgendwo auf hoher See verloren. Daher hat Haufe-Umatis neun Grundwerte in einem Manifest zusammengefasst, das wir Ihnen hier zum Abschluss noch vor Augen führen möchten [3]

    1. Kundenzentriertheit ist wichtiger als Strategie.
    2. Ende-zu-Ende-Verantwortung ist wichtiger als zentrale Standards.
    3. Autonomie ist wichtiger als Synergien.
    4. Daten sind wichtiger als Meinungen.
    5. „Gut genug“ ist wichtiger als „Für die Ewigkeit“.
    6. Verbessern ist wichtiger als Konsequenzen ziehen.
    7. Aus Fehlern lernen ist wichtiger als Perfektion.
    8. Spielregeln sind wichtiger als persönliche Macht.
    9. Gesunder Menschenverstand ist wichtiger als Regeln.


    Unabhängig davon, ob man nun vom Flottenmodell überzeugt ist oder nicht: Diese neun Grundwerte könnten sich auch "klassisch" organisierte Unternehmen zu Herzen nehmen. Haufe-Umatis bringen sie jedenfalls in Höchstgeschwindigkeit auf Innovationskurs ...

    II

     


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    QUELLEN UND MEHR

    *Die Haufe-Gruppe ging aus dem 1934 gegründeten Haufe-Verlag hervor. In den vergangenen Jahrzehnten wurden die klassischen Kernbereiche des anfänglich reinen Verlagsgeschäfts mehr und mehr abgelöst von Angeboten im Bereich der Aus- und Weiterbildung sowie digitaler Arbeitsplatzlösungen und Dienstleistungen. Das Spektrum umfasst Fachinformationen und -portale, (Cloud-Computing-)Applikationen, E-Procurement-Lösungen, Online-Communities, fachbezogene Software sowie Seminare und Beratung zur Personal- und Organisationsentwicklung von Unternehmen.

    [1] "Ich habe mich selbst überflüssig gemacht". Marc Stoffel im Gespräch. Harvard Business Manager, September 2019, S. 74ff, online: www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-165377624.html (Leseprobe)

    [2] Uwe Habicher, Leinen los! 09.05.2019, https://newmanagement.haufe.de/organisation/leinen-los 

    [3] Thorsten Schaar, 9 Grundwerte der Enterprise Agility. 09.06.2019, https://newmanagement.haufe.de/strategie/business-agility-statt-business-as-usual
     

    UND ZUM ABSCHLUSS NOCH EIN BUCHTIPP

    FLEAT - Vom Unternehmen zur agilen Flotte: Die Transformation zwingt Unternehmen, sich von einer klassischen Organisation zu einem Verbund eigenständig agierender Einheiten zu entwickeln. FLEAT unterstützt dabei, diesen Wandel fließend zu gestalten.
    Blick ins Buch >

    Die Autorin

    Klaudia Weber
    alle Artikel
    Die Sozialpädagogin und Lernberaterin gibt im Rahmen unserer Blogbeiträge regelmäßig "in-sights" rund um die Themenbereiche "New Work" und "New Learning". Außerdem denkt und schreibt sie gerne "outside the box".