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in-sights: the future of management

Dietrich Dörner: Wie Sie Fehlentscheidungen reduzieren

Franz Bailom und Klaudia Weber im Gespräch mit Prof. Dietrich Dörner

Eigentlich wollten wir uns mit dem renommierten Psychologen über die „Logik des Misslingens“ unterhalten...


... und zwar auf Basis seines gleichnamigen Buches. Professor Dietrich Dörner beschäftigt sich seit Jahren mit künstlicher Intelligenz, mit der Modellierung und Simulation von Emotionen, mit strategischem Denken in komplexen Situationen und mit menschlichem Entscheidungsverhalten. Daher luden wir ihn im Jahr 2016 zu uns nach Innsbruck ein. Denn schon damals hatten wir die Idee, ein digitales Strategie- und Management-Assistenzsystem zu entwickeln (das es im Übrigen mittlerweile auf dem Markt gibt). Wir wollten unbedingt mehr über die Ursachen und Hintergründe von Fehlentscheidungen erfahren und welcher Logik eben diese Entscheidungen zugrundeliegen.

Doch stattdessen ließ der Professor lieber „Geschichten“ zu uns sprechen. Denn historische Bücher haben es ihm angetan, vor allem, wenn sie von Militärgeschichte handeln. Aber auch die Bibel fasziniert ihn - insbesondere das Alte Testament. Im Gegensatz zum Neuen Testament würden dort nämlich keine Belehrungen vorgenommen, sondern einfach nur einzelne Geschichten aneinandergereiht. Jeder, der fähig sei, eigenständig zu denken und zu reflektieren, könne sich selbst einen „Reim“ darauf machen, so Dörner im Gespräch mit uns.

Ja – und genau das können Sie an dieser Stelle nun auch tun: denken, reflektieren und sich selbst „zusammenreimen“, welche der unten angeführten Überlegungen bei Ihrer Strategiearbeit Berücksichtigung finden könnten...



John F. Kennedy wusste, dass man von den „eigenen“ Leuten nur das erfährt, was man ohnehin schon weiß oder gerne hört …

Während der Kuba-Krise 1962 spitzte sich die Auseinandersetzung zwischen den Supermächten USA und UdSSR dramatisch zu. Der Kalte Krieg erreichte seinen Höhepunkt, und die Gefahr einer militärischen Konfrontation, sogar eines Atomkrieges war größer denn je.

In dieser Zeit bildete John F. Kennedy ein Beraterteam, zu dem er mit voller Absicht seine Gegner hinzuzog: Menschen, die definitiv nicht seine Richtung vertraten. Es ging ihm gar nicht darum, ihren Rat tatsächlich zu befolgen. Es wurde auch nicht demokratisch über Entscheidungen abgestimmt. Aber Kennedy hörte sich an, was seine Widersacher zu sagen hatten. Er war sich dessen bewusst, dass er Gegenpositionen in dieser Klarheit sonst nie zu hören bekommen würde – weil man von den „eigenen“ Leuten meist nur das erfährt, was man ohnehin schon weiß oder gerne hört.


Friedrich der Große veranlasste seine Untergebenen, nach der Situation zu entscheiden - und nicht blinden Gehorsam zu üben …

Von Friedrich dem Großen ist überliefert, dass er seine Leute zu Selbstständigkeit aufforderte, ganz nach dem Motto: „Macht, was ihr wollt – aber macht es richtig!“ Auf diese Weise wurden gewisse Aspekte der Führung vollkommen ausgehebelt, so z. B. die Allwissenheit einer zentralen Autorität. Dem „Alten Fritz“ war klar, dass Führungskräfte vor Ort unter Umständen ein zur Entscheidung relevanteres (!) Wissen besitzen als eine (räumlich und zeitlich) entfernte Führungsmannschaft. Seine Untergebenen sollten nach der Situation entscheiden und nicht blinden Gehorsam üben.

Ein anderes Beispiel: General von François [i] verweigerte im August 1914 in der Schlacht bei Tannenberg gegen die Russen gleich zweimal die direkten Befehle seiner Vorgesetzten: des Oberbefehlshabers Hindenburg sowie seines Generalstabschefs Ludendorff. Und am Ende bekam er auch noch einen Orden dafür! Das ist natürlich erstaunlich, vor allem vor dem Hintergrund des streng militärisch-hierarchischen Systems, in dem eine klare Befehlsordnung herrscht.

Natürlich brauchen wir immer Menschen, die sagen, wo es „langgeht“ – auch in Unternehmen. Aber es braucht auch „Gefolgsleute“, die ein sicheres Gefühl dafür haben, wann sie scheinbar (!) aus dieser Führung ausscheren müssen: fähige Menschen nämlich, die mit dem „eigenen Kopf“ an eine Herausforderung herangehen und in der Lage sind, die jeweils aktuelle Situation mit den übergeordneten Zielen in Einklang zu bringen. Auch General von François verfolgte das ihm vorgegebene Ziel, die Russen zu besiegen. Aber er entschied sich aufgrund der aktuellen Situation vor Ort dagegen, die Befehle zu „wörtlich“ zu nehmen, und führte sie vielmehr so aus, dass sie dem „Sinn“ des Einsatzes entsprachen. Oder, um mit Generalfeldmarschall von Moltke [ii] zu sprechen: „Er bildete den ursprünglich leitenden Gedanken entsprechend den sich verändernden Verhältnissen fort.“


General Gerhard von Scharnhorst vertrat die Meinung, dass Offiziere für ihre Führungsaufgaben wissenschaftlich denken lernen sollten …

Die Preußische Kriegsakademie wurde 1810 in Berlin von Generalleutnant Gerhard von Scharnhorst [iii] als „Allgemeine Kriegsschule“ für den preußischen Staat gegründet. Dabei handelte es sich um eine militärische Hochschule zur Ausbildung von Stabsoffizieren. Der Militärreformer war nämlich der Meinung, dass die preußischen Offiziere gezielt ausgebildet werden müssten, um in die Lage versetzt zu werden, wissenschaftlich (!) zu denken. Ihm ging es darum, dass Offiziere für ihre Führungsaufgaben keine „starren“ Regeln lernen sollten, wie man im Krieg vorzugehen habe. Das Wesentliche sei vielmehr, immer wieder neu anhand der aktuellen und sich verändernden Situationen, Bedingungen und Ereignisse zu reflektieren und situativ zu entscheiden.

Dieser Ansatz hat in weiterer Folge auch Führungspersönlichkeiten wie Generalmajor von Clausewitz [iv] hervorgebracht, dessen Theorien über Strategie, Taktik und Philosophie bis heute an westlichen Militärakademien – aber auch in der Unternehmensführung – gelehrt werden. Zu seiner „Leserschaft“ gehörten auch Lenin, Stalin, Mao Tse-tung, ja sogar Marx und Engels. Aber nicht alle haben von Clausewitz verstanden, denn er gibt keine konkreten Ratschläge, wie man sich in bestimmten Situation verhalten solle, sondern weist lediglich auf Schwierigkeiten hin, die sich aber verändern und daher auch immer wieder neues Denken abverlangen. Dieser Forderung – immer wieder neu zu denken – ist jedoch nur sehr schwer nachzukommen.

Aus der Feder von Clausewitz’ ist auch der berühmte Vergleich mit den Halmen überliefert: Demnach sei ein Krieg nicht ein Feld voller Halme, die man ohne Rücksicht auf die Gestalt jedes einzelnen Halms mit einer besseren oder schlechteren Sense besser oder schlechter mäht. Sondern Krieg sei ein Wald mit lauter unterschiedlich großen Bäumen, an welche die Axt mit Überlegung, nach Beschaffenheit und Richtung eines jeden einzelnen Stammes angelegt sein will.

Es ging von Clausewitz also darum, sich nicht einfach auf die Tendenz zum vorgeprägten Handeln (Methodismus) zu verlassen. Denn Methoden, die gestern noch erfolgreich waren, können uns morgen zu Fall bringen. Auch hier gilt es also, den ursprünglich leitenden Gedanken im Sinn von Moltkes ständig weiterzuentwickeln. [v]
 

So viel zu ein paar "historischen" Gedanken von Prof. Dietrich Dörner. Wer "gegenwärtig" mehr über strategisches Denken in komplexen Situationen erfahren möchte,  dem können wir abschließend nur folgende Buchempfehlung mit auf dem Weg geben:  Die Logik des Misslingens. Dabei wird sehr anschaulich aufgezeigt, dass unser Gehirn in komplexen, vernetzten und dynamischen Handlungssituationen Fehler macht: Wir beschäftigen uns lediglich mit "Knoten" und sehen nicht das "Netz". Und wir berücksichtigen nicht, dass man in einem System nicht eine Größe allein modifizieren kann, ohne damit gleichzeitig alle anderen zu beeinflussen.

Wir haben dieses Buch jedenfalls mit viel Spannung und zahlreichen Aha-Momenten gelesen...

II

 


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QUELLEN UND MEHR:

[i] Hermann Karl Bruno von François (1856–1933) war ein deutscher General der Infanterie im Ersten Weltkrieg.

[ii] Helmuth Karl Bernhard von Moltke (1800–1891) war Chef des preußischen Generalstabes und deutscher Generalfeldmarschall. Er hatte maßgeblichen Anteil an den Siegen in den drei Einigungskriegen, die zwischen 1864 und 1871 zur Entstehung des Deutschen Reiches unter der Führung Preußens geführt haben.

[iii] Gerhard Johann David von Scharnhorst (1755–1813) war ein preußischer Generalleutnant. Er war der entscheidende Organisator der preußischen Heeresreform. Da er am deutlichsten den Zusammenhang zwischen Militärreform und gesellschaftlichen Veränderungen erkannte, gilt er noch heute als der vorbildlichste der Militärreformer aus der Zeit der Befreiungskriege gegen Napoleon.

[iv] Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz (1790–1831) war ein preußischer Generalmajor, Heeresreformer, Militärtheoretiker und -ethiker.

[v] HINWEIS: Das Interview ist erstmals in der Zeitschrift IMP Perspectives, Ausgabe 7 erschienen: Weber, K.; Vollrath, C. (2016). Ein historischer Moment. Oder: Was wir von der Geschichte über Strategie lernen können. IMP Perspectives 7, Strategiearbeit der Zukunft: Wohin des Weges? (S. 99-101)

 

 

Unser Interview-Partner

Dietrich Dörner
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Prof. Dietrich Dörner beschäftigt sich unter anderem im Bereich der künstlichen Intelligenz mit der Modellierung und Simulation von Emotionen und mit Entscheidungsverhalten. Spätestens seit der Veröffentlichung seiner Bücher "Umgang mit Unbestimmtheit und Komplexität" und "Die Logik des Mißlingens - Strategisches Denken in komplexen Situationen" wurde auch die "Managementszene" auf ihn aufmerksam.