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in-sights: the future of management

Die Rückkehr des ehrbaren Kaufmanns

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE
Von Prof. Dr. Michael Mirow  –  in-sight Nummer 5

Wertschaffung oder Werte schaffen? Eine Frage des Entweder-oder?


Unternehmen treten an, um Wert zu schaffen. Bei jeder unternehmerischen Tätigkeit muss letzten Endes mehr herauskommen, als an Ressourcen investiert wurde. Daran gibt es keinen Zweifel. Sonst kann ein Unternehmen auf Dauer nicht überleben.


Diese Wertschaffung [1] aber, oft unpräzise mit dem Schlagwort „Shareholder Value“ umschrieben, hat in den letzten Jahren viele Diskussionen ausgelöst:

  • Können Unternehmen, die sich ausschließlich dem Konzept des Shareholder Value verschrieben haben, langfristig überleben?
  • Was verbirgt sich hinter der so kontrovers geführten „Heuschreckendebatte“?
  • Wie müssen sich Unternehmen heute aufstellen, um positiv von der Gesellschaft akzeptiert zu werden und damit auch ihre Gesundheit und Überlebensfähigkeit zu sichern?
  • An welchen gesellschaftlichen Wertvorstellungen sollen sie sich orientieren?

Nur Stärke im Wettbewerb sichert den Erfolg

Ziel jeder Unternehmensstrategie muss sein, Stärke im Wettbewerb zu sichern. Nur wettbewerbsstarke Unternehmen können auf Dauer überleben, nur sie können ausreichende Gewinne erwirtschaften, Arbeitsplätze schaffen und innovieren. Wettbewerbsstärke ist Voraussetzung für die dauerhafte Schaffung von Wert, für die positive Differenz zwischen Umsatz und Kosten. Es wird mehr erwirtschaftet, als an Ressourcen hineingegeben wird. Diese Wertschaffung ist weitgehend objektiv messbar und gilt als Maßstab für den unternehmerischen Erfolg.

Den Unternehmen wird vorgeworfen, sich primär um das Wohlergehen der Kapitaleigner zu kümmern und die traditionellen Werte wie Loyalität, Nachhaltigkeit, Kundennutzen und soziale Verantwortung zu vernachlässigen.

MICHAEL MIROW

Gerade die Wertschaffung ist jedoch in den letzten Jahren in Verbindung mit dem Schlagwort „Shareholder Value“zunehmend in das Kreuzfeuer der öffentlichen Meinung geraten. Den Unternehmen wird vorgeworfen, sich primär um das Wohlergehen der Kapitaleigner zu kümmern und die traditionellen Werte wie Loyalität, Nachhaltigkeit, Kundennutzen und soziale Verantwortung zu vernachlässigen. Diese Kontroverse wurde teilweise mit populistischen Argumenten ausgetragenen. So wurden etwa in der vor einigen Jahren in Deutschland geführten „Heuschreckendebatte“ Finanzinvestoren beschuldigt, über Unternehmen wie Heuschreckenschwärme herzufallen, sie auszusaugen und nach vollbrachter Tat zum nächsten Opfertisch auszuschwärmen.

Es ist müßig, diese Argumentation im einzelnen zu widerlegen. Sie ist politisch motiviert und meist mit populistischen Argumenten angereichert. Einen Vergleich mit der Realität hält sie letzten Endes nicht stand. Kein „ausgesaugtes“ Unternehmen kann noch zu einem annehmbaren Preis verkauft werden. Somit verhungert dann letzten Endes der Investor. Auch gibt es viele Beispiele dafür, dass gerade Investoren aus der Private-Equity-Branche Unternehmen übernommen und zu neuer Blüte geführt haben. Ebenso gab es natürlich schreckliche Fehlentscheidungen, die zur Vernichtung der Unternehmen geführt haben. Nur: solche Fehlentscheidungen gehören leider zum unternehmerischen Risiko und sind unabhängig von der Eigentümerstruktur. Man erinnere sich nur daran, welche Werte durch die letzten Endes gescheiterte „Hochzeit im Himmel“ zwischen den Automobilkonzernen Daimler Benz in Deutschland und Chrysler in den USA vernichtet wurden, oder welche Folgen die Hybris der Banken in der letzten Finanzkrise nicht nur für die Aktionäre, sondern auch und gerade für die öffentlichen Haushalte und damit letztlich für alle Steuerzahler hatte.

Es gibt keine Anhaltspunkte dafür, dass Fehlentscheidungen in Unternehmen, die von Private Equity Gesellschaften geführt werden, häufiger sind als in Publikumsgesellschaften oder in von Eigentümern geführten Familienunternehmen.

 

 

Interessenausgleich ist gefordert

Ohne einen ausbalancierten Interessenausgleich zwischen allen am Wertschöpfungsprozess beteiligten Gruppierungen kann kein  Unternehmen auf Dauer existieren: Eigentümer, Banken, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und – last but not least – die Gesellschaft, also „wir alle“. Man kann sich das bildlich als ein Federsystem mit dem Kreis aller Beteiligten vorstellen, in dessen Mitte das Unternehmen hängt.

 

 

Es muss dem Unternehmen gelingen, dieses System im Gleichgewicht zu halten. Was z. B. den Kunden über niedrige Preise gegeben wird, muss letztlich den Lieferanten, Mitarbeitern oder Eigentümern genommen werden. Das Ergebnis kann nicht zweimal verteilt werden. Zwischen allen Gruppierungen gibt es somit Abhängigkeiten. Verteilt werden kann nur, was erwirtschaftet wurde. Jede Gruppe versucht ihren Anteil an diesem Kuchen zu maximieren. Auch kann kein Unternehmen auf Dauer als „Paria“ in einer Gesellschaft existieren. Die Beiträge der Gesellschaft durch die Bereitstellung von Infrastrukturen, Schutz, gesetzlichen Regelungen und dergleichen erfordern auch eine entsprechende Gegenleistung der Unternehmen. Da geht es einerseits um das Zahlen von Steuern, andererseits aber auch um das Einhalten gesellschaftlich anerkannter Normen und Verhaltensweisen.

Alle Beteiligten kämpfen um die Maximierung ihres Vorteils. Aber langfristige Gesundheit und Überleben erfordern einen Interessensausgleich aller Beteiligten.

MICHAEL MIROW

 

Die Kraftlinien verschieben sich im Zeitablauf – Digitalisierung ändert die Spielregeln

Während in den 1970er- und 1980er-Jahren eher die Interessen der Arbeitnehmer im Vordergrund standen, schoben sich in den neunziger Jahren – vor allem vorangetrieben durch Aktionärsgruppen aus dem angelsächsischen Raum – die bisher eher vernachlässigten Interessen der Eigentümer (Aktionäre, Gesellschafter) in den Vordergrund. Dies führte auch zu den bekannten Exzessen. Dadurch wurden in der Folge die gesellschaftlichen Kräfte auf den Plan gerufen, und es begann die bis heute anhaltende Diskussion über die Rolle der Unternehmen in der Gesellschaft.

Das Wertesystem eines Unternehmens legt in erster Linie die Spielregeln fest, nach denen die einzelnen Gruppen am Unternehmenserfolg partizipieren. Eine weitere Ebene  reicht jedoch tiefer: Wertesysteme verkörpern die über das reine Wirtschaften des „homo oeconomicus“ hinausgehende ethisch-moralische Dimension des Handelns von Mitarbeitern und Führungskräften in ihrem externen und internen Umfeld.

  • Welchen Stellenwert haben die einzelnen Gruppen für das Unternehmen?
  • Wie wird miteinander umgegangen, welche Prioritäten werden gesetzt?
  • Dürfen um des kurzfristigen Erfolges willen bestimmte Gruppen bewusst benachteiligt werden, oder würde das die Basis für das langfristige Überleben und die Gesundheit des Unternehmens vernichten?
  • Können Unternehmen mit unterschiedlichen „Federstärken“  in ihren Wertesystemen koexistieren oder wird sich eine Form als die dominantere durchsetzen?

Unternehmen können sich  der Werte-Diskussion nicht entziehen. Sie muss integraler Bestandteil einer auf dauerhaften Erfolg angelegten Unternehmensstrategie sein.

MICHAEL MIROW

Gerade die Möglichkeiten der Digitalisierung mit ihrem schier unendlichen Datenhunger – und den Möglichkeiten, diesen auch zu stillen – fordern die Diskussion heraus:

  • Was geschieht mit den Daten der Teilnehmer am Wertschöpfungsprozess, z. B. der Kunden, der Lieferanten, der Mitarbeiter, und wem gehören diese Daten?
  • Wie werden sie eingesetzt und vom wem?
  • Wie verändern sich dadurch die Kraftlinien des Systems?

Wir befinden uns mitten in einem Diskussionsprozess, dessen Ausgang noch ungewiss ist. Gewiss ist allerdings: Die Unternehmen dürfen sich diesem Prozess nicht verweigern. Sie sollten ihn eher antreiben, statt zu Getriebenen zu werden.

 

Wertschaffung als Maßstab

In politischen Foren wird immer wieder die Frage diskutiert, ob die Wertschaffung als Ziel eines Unternehmens überhaupt langfristig tragfähig ist. Eine überzeugende Alternative ist jedoch nicht in Sicht. Bis jetzt hat sich der geschaffene Wert als bester Maßstab für den Erfolg eines Unternehmens hinsichtlich der Erhaltung eines dynamischen Gleichgewichtes im Spannungsfeld der Interessen bewährt. Je stärker die Stellung eines Unternehmens im Wettbewerb ist, desto größer und vor allem auch nachhaltig sicherer ist seine Fähigkeit, Wert zu schaffen, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten zufriedenzustellen und einen positiven Beitrag für die Gesellschaft zu leisten.

Die Wertschaffung ist allerdings nicht das eigentliche Ziel unternehmerischer Aktivität, denn diese definiert sich  auf einer höheren Ebene. Das könnten  z. B. die Schaffung eines spezifischen Wertes für Kunden, die Durchsetzung einer Durchbruchstechnologie oder auch allgemein die Verbesserung der Lebensbedingungen durch Innovation im weiteren Sinne sein. Dennoch bleibt die langfristige unternehmerische Wertschaffung ein wichtiger und vor allem nachvollziehbarer Maßstab für den Erfolg. Grundsätzlich wäre es zwar denkbar, eine beliebige Gruppe aus dem Kreis des „Federsystems“ herauszugreifen und deren „Zufriedenheit“ als Maßstab für erfolgreiches unternehmerisches Handeln heranzuziehen. Jede der bisher eher als Nebenbedingungen geltenden Faktoren wie Mitarbeiter-, Kunden- oder Lieferantenzufriedenheit, Bonität bei Banken oder die den Unternehmen im jeweiligen politischen Umfeld zugemessene Anerkennung könnten theoretisch ebenso als Indikatoren und Messlatte für den unternehmerischen Erfolg dienen. Die Wertschaffung als wichtigste Kennzahl zur Darstellung der Eigentümerinteressen würde dann zusammen mit den Kennzahlen für die Zufriedenheit der anderen Gruppierungen als Nebenbedingung gewertet. Das größte Problem jedes dieser anderen Parameter wäre allerdings deren Messbarkeit, die anzulegenden Maßstäbe, ihre Objektivierbarkeit und vor allem Vergleichbarkeit, sei es über die Zeit, sei es mit dem Wettbewerb. Im Gegensatz dazu beruht das Kriterium der Wertschaffung auf einer betriebswirtschaftlich korrekten Messung innerhalb einer Periode und hat sich über einen langen Zeitraum bewährt. Sie lässt sich als das in einer Periode erwirtschaftete Ergebnis nach Abzug der Eigen- und Fremdkapitalkosten darstellen. Damit ist die Wertschaffung direkt im betrieblichen System der Rechnungslegung ablesbar, über alle Untergliederungen und Hierarchiestufen eines Unternehmens nachvollziehbar, und sie erlaubt es, Unternehmen miteinander zu vergleichen.

Die Wertschaffung ist allerdings nicht das eigentliche Ziel unternehmerischer Aktivität, denn diese definiert sich  auf einer höheren Ebene.

MICHAEL MIROW

 

Globalisierung erschwert die Diskussion

Erschwert wird die Diskussion um die „richtige“ Balance dadurch, dass die Kraftlinien der Wertesysteme in einer globalisierten Wirtschaftswelt in den verschiedenen Regionen unterschiedliche „Federstärken“ aufweisen. Das zeigt z. B. eine internationale Untersuchung zu der Frage, wie sich ein Unternehmer entscheiden würde, wenn er die Wahl hätte,

a) die Dividende zu erhöhen und dafür Mitarbeiter zu entlassen oder

b) die Dividende nicht zu erhöhen und dafür Arbeitsplätze zu erhalten.

In Großbritannien und den USA waren nur ca. zehn Prozent der Unternehmer bereit, die Sicherheit der Arbeitsplätze zu garantieren und auf eine erhöhte Dividende zu verzichten. In Japan hingegen gaben rund 97 Prozent der Befragten an, lieber die Arbeitsplätze zu erhalten. In Deutschland und Frankreich entschieden sich etwa 60 Prozent für die Erhaltung des Arbeitsplatzes und 40 Prozent für eine Dividendenerhöhung. Wie kann die Leitung eines weltweit tätigen großen Unternehmens, das vielleicht 80% seiner Umsätze im Ausland macht und 75% seiner Mitarbeiter auf anderen Kontinenten beschäftigt, mit diesen Unterschieden umgehen? Was in Deutschland im Parlament oder „von der Kanzel“ gepredigt oder in den Medien als „öffentliche Meinung“ propagiert wird, kann nicht der alleinige und weltweit gültige Maßstab sein. Das Unternehmen muss die Gegebenheiten aller Länder, in denen es tätig ist, und deren jeweilige Wertvorstellungen berücksichtigen. [2]

Das ist nicht einfach – insbesondere dann nicht, wenn es, wie in Deutschland, einen mitbestimmten Aufsichtsrat gibt, der sich auf der Arbeitnehmerseite über die von der Gewerkschaft benannten Mitglieder im Wesentlichen nur den einheimischen Mitarbeitern verpflichtet fühlt. Ganz anders stellt sich die Situation in Volkswirtschaften wie Russland oder China dar. Dort wird das Interesse der Unternehmen oft den politischen Interessen der Regierungen untergeordnet.

Für Unternehmen, die in allen Regionen der Welt aktiv sind, wird der Balanceakt des Interessenausgleichs  zu einer vieldimensionalen Herausforderung, die es zu meistern gilt. Geschützte „Wirtschaftsbiotope“ hinter hohen Mauern, innerhalb derer ein auf ausschließlich nationale Gegebenheiten ausgerichtetes unternehmerisches Wertesystem erfolgreich sein kann, gehören der Vergangenheit an.

Die  Erarbeitung eines umfassenden Wertesystems (...)  ist eine schwierige, in hohem Maße strategische und mit Sicherheit nie endende Arbeit.

MICHAEL MIROW

Wir stehen vor einem globalen Wettbewerb der Wertesysteme

Unternehmen in verschiedenen Regionen der Welt stehen mit ihren jeweiligen Wertesystemen miteinander im Wettbewerb. Dieses Thema gewinnt zusätzliche Brisanz mit dem Engagement nicht nur angelsächsischer, sondern auch osteuropäischer und insbesondere ostasiatischer Unternehmen in Europa. Deren Wertesysteme verbinden sich neben der starken Dominanz der Aktionärsinteressen oft mit politischen Zielen oder enthalten auch – wie im Falle Chinas – aus dem gesellschaftlichen Umfeld heraus völlig andere Vorstellungen, z. B. hinsichtlich der Führungskultur oder des Umgangs mit geistigem Eigentum.  Selbstverständlich werden sich diese Unternehmen mit ihren Aktivitäten in anderen Kulturkreisen zunächst auch an die Wertesysteme der jeweiligen Kulturräume anpassen. Wenn Unternehmen aus solchen Kulturen jedoch global langfristig erfolgreicher sind, werden sie sich letztlich mit den  von ihnen vertretenen Wertesystemen auch außerhalb ihrer ursprünglichen Heimatregion durchsetzen, mit allen schwerwiegenden Folgen auch  für Fragen des gesellschaftlichen Konsenses z. B. in Europa. Das ist nicht nur ein Thema der Politik. Auch auf  Unternehmensebene ist zu klären, für welche Werte Europa und seine Unternehmen eigentlich stehen, welche Werte unverzichtbar sind, welche Position man damit im weltweiten Wettbewerb einnimmt und wie haltbar diese Positionen sein können, ohne das Überleben der Unternehmen zu gefährden.

 

Die Ethik des „ehrbaren Kaufmanns“

Die  Erarbeitung eines umfassenden Wertesystems für ein Unternehmen, für seine Positionierung gegenüber seinen Mitarbeitern, den Kunden, den Lieferanten und den Geldgebern sowie im globalen gesellschaftlichen Umfeld ist eine schwierige, in hohem Maße strategische und mit Sicherheit nie endende Arbeit. Es handelt sich um eine Auseinandersetzung mit einem beweglichen Ziel.

Über all dem sollte die Ethik des „ehrbaren Kaufmanns“ [3] wieder in den Vordergrund gestellt werden. Wenn diese Ethik vergessen wird, wenn das „gesunde“ Gefühl für „richtige“ Entscheidungen, für „Dinge, die man tut und Dinge, die man lässt“, verloren gegangen ist, dann kann man noch so viele Hochglanzbroschüren verfassen oder wunderbare Reden halten. Dann ist man als Führungskraft nicht glaubwürdig, und es passieren Dinge wie kürzlich bei Volkswagen, vor etwa zehn Jahren bei den Banken oder die großen Bilanzskandale in den neunziger Jahren (z. B. beim Energieriesen Enron oder der weltweit tätigen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen. Beide Unternehmen existieren nicht mehr). Diese Grundhaltung des ehrbaren Kaufmanns muss wieder stärker zur Geltung kommen und zur Maxime unseres Handelns werden. Wir sollten das sehr ernst nehmen.

II


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HINWEISE:

[1]  Unter „Wertschaffung“ wird hier verstanden: Gewinn abzüglich Kosten des investierten Eigenkapitals sowie abzüglich   Fremdkapitalkosten. Es reicht also nicht aus, nur einen Gewinn zu erzielen. Erst wenn die Kapitalkosten (Eigen- und Fremdkapital) verdient sind, wird vom Unternehmen Wert geschaffen.

[2] Yoshimori M. 1995. Whose company is it? The concept of the corporation in Japan and the West. Long Range Planning 28, (4): 33–44

[3]  Die Bezeichnung „ehrbarer Kaufmann“ beschreibt das historisch in Europa gewachsene Leitbild für die verantwortliche Teilnahme am Wirtschaftsleben. Sie steht für ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein für das eigene Unternehmen, für die Gesellschaft und für die Umwelt. Ein ehrbarer Kaufmann stützt sein Verhalten auf Tugenden, die den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg zum Ziel haben, ohne den Interessen der Gesellschaft entgegenzustehen.

 

Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischem Denken heraus mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.