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in-sights: the future of management

Stararchitekt Kjetil Thorsen & die Zylinder-Philosophie


Wie Sie Ihre Unternehmensausrichtung und Ihren Führungsstil "unter einen Hut" bringen können

Alexander Kausl im Gespräch mit dem Stararchitekten Kjetil Thorsen


Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, was ein Zylinder mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens bzw. mit dessen Führung zu tun hat? Natürlich ist es von einem „Führungskopf“ zu einem Hut nicht mehr allzu weit – zumindest „örtlich“ gesehen. Und auch eine Krone ist in Wahrheit nichts anderes als ein prunkvoller Hut für „Häuptlinge“. Doch der Stararchitekt Kjetil Thorsen verfolgt mit seinem Zylinderansatz eine vollkommen andere Philosophie. Es geht ihm eben nicht (!) um ein hierarchisches Führungsverhalten und um Menschen, die „top-down“ kommunzieren. Der Erfolg seines vor Jahren gegründeten Architekturbüros namens Snøhetta basiert vielmehr auf Freiheit und Gleichberechtigung. Was er mit „Gruppenkonzentration“ bzw. „Singular in the Plural“ meint und wie seine „Zylinderphilosophie“ funktioniert, erklärt der Querdenker, bei dem mehr als 180 Mitarbeiter aus unterschiedlichen Nationen arbeiten, im folgenden Beitrag.


 „Ausschlaggebend ist eine Gruppendynamik, in der die Leidenschaft stark genug ist.“

Kjetil Thorsen

Kjetil Thorsen: Unsere Leistungen haben vor allem auch mit unserer Gruppenkonzentration zu tun, denn unsere Aufgaben sind zu groß und zu komplex, als dass sie von einzelnen Personen oder kleinen Gruppen bewältigt werden könnten. Bei uns arbeiten immer größere Gruppen zusammen. Möglicherweise klingt es schon fast zu banal. Aber ausschlaggebend für unsere Leistungen ist eine Gruppendynamik, in der die Leidenschaft stark genug ist, so dass die Gruppenmitglieder sowohl individuell als auch gemeinsam agieren können. Diese Konzentration, dieser Fokus darauf, was man tut, und dieses gemeinsame Denken und Handeln ist das, was dann vielleicht irgendwann einmal einen Unterschied bewirkt. Für unser Büro leben wir jedenfalls das Konzept „Singular in the Plural“: Individualität in der Gemeinschaft. Das ist einerseits die Hauptvoraussetzung für das persönliche Engagement und andererseits für unsere Gruppendynamik, die dabei entsteht. Das heißt, es gibt die Möglichkeit, mit verschiedenen Leuten aus verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Religionen, Denkansätzen, Kulturen, sexuellen Präferenzen usw. auf eine Ebene zu gelangen. Und auf dieser Ebene entstehen dann Diskussionen.

„Es geht einfach darum, dass eine gewisse gemeinsame Entwicklung eines inneren Bildes entsteht.“

Kjetil Thorsen

Kjetil Thorsen: Wir fangen eigentlich erst sehr spät mit dem Zeichnen an. Und diese Diskussionen – meist in sehr großen Gruppen von ca. 20 Leuten – sind die „gedankliche“ Voraussetzung dafür, was wir machen. Zudem ist die Auseinandersetzung mit der jeweiligen Kultur des geplanten Bauwerkes entscheidend. Des Weiteren spielen der geschichtliche Hintergrund und die Art der beauftragenden Institution eine Rolle für das entstehende Gebäude. Auch Inspiration ist von Bedeutung, sowohl jene, die innerhalb der Gruppe entsteht, als auch jene, die aus der Umgebung kommt. Darauf aufbauend entstehen dann durch Gespräche gemeinsame Bilder. Das heißt aber nicht, dass man schlussendlich dieselben Formen im Kopf haben muss. Es geht einfach darum, dass eine gemeinsame Entwicklung eines inneren Bildes entsteht. Dieses Bild bietet dann die Möglichkeit einer Formgebung …  später dann …  im Prozess. Für diese vorgeschalteten Diskussionen zur Entwicklung eines inneren Bildes muss aber genügend Freiheit vorhanden sein. Freiheit, bezogen auf die Frage: „Wie und wo bewege ich mich?“ Es geht also darum, in welchem „Rahmen“ man sich bewegen darf.

„Man darf sich nicht außerhalb der Zylinderwand bewegen und man darf nicht rückwärts laufen …“

Kjetil Thorsen

Kjetil Thorsen: Unsere Organisation kann man sich wie einen Zylinder vorstellen. Und „unter“ diesen Zylinder lässt man - je nach Projekt - bis zu 30 Personen hinein. Nach oben orientiert, stellt der Zylinder eine Zeitlinie dar. Die Zylinderränder sind die Begrenzungen, und innerhalb dieser „Ränder“ sollen sich alle Mitarbeiter frei bewegen können, und zwar nach „oben“. Oben – also irgendwann in der Zukunft, am Ende dieser Zeitlinie – liegt dann ein Ziel. Eines wissen wir schon aus Erfahrung und aus der Art und Weise, wie wir arbeiten: Ein Ziel bleibt nie auf einem fixen Platz liegen. Das Ziel bewegt sich innerhalb der Begrenzungen des Zylinders hin und her. Das heißt, dass von jenen Personen, die sich innerhalb des Zylinders frei bewegen, oft Leute ganz unerwartet nahe am Ziel sein können. Nicht das Ziel wurde zufällig und unerwartet erreicht, denn die Bedingungen dafür sind vorhanden. Aber die Personen, die schlussendlich die Zielrichtung vorgeben, sind sehr oft Mitarbeiter, von denen man es sich auf den ersten Blick nicht erwartet hätte. Diese Personen wirken dann nahezu wie ein Magnet für den Rest der Gruppe: Sie ziehen die Leute an. Voraussetzung für unser Modell ist die individuelle Freiheit in der Gruppe. Es gibt aber zwei Spielregeln, die man beachten muss: Man darf sich nicht außerhalb der Zylinderwand bewegen und man darf nicht rückwärts laufen, sich im Zylinder nicht nach „unten“ bewegen.

 

ÜBER „QUERGEDACHTES“ NACHGEDACHT …

Die eigene Organisation als Zylinder zu sehen ist ein genialer Vergleich. Thorsen spricht hier von einem Ansatz, der der Prämisse des vollkommen Planbaren absolut widerspricht. Stattdessen stehen bei diesem Konzept Bewegungsfreiheit und Dynamik im Vordergrund. Nicht nur die Mitarbeiter bewegen sich innerhalb eines vorgegebenen Rahmens, der in diesem Fall durch den Zylinderrand symbolisiert wird. Auch die Ziele können sich bewegen und verändern. Das bedeutet, die Mitarbeiter müssen entsprechend professionell reagieren, indem sie sich eingestehen, dass sie nicht erkennen konnten, dass sich das Ziel etwas verschoben hat. Hier zeigt sich, dass der Reifegrad und das Einfühlungsvermögen der einzelnen Teammitglieder für den Projektverlauf und für das Erreichen des Ziels eine große Rolle spielen. Denn Personen, die dem Ziel vermeintlich nahe waren, müssen plötzlich ihre „Führungsrolle“ an jemanden abgeben, der dem Ziel näher ist. Und gleichzeitig müssen sie von ihren ursprünglichen Ideen und Idealen Abstand nehmen, um sich auf den neuen Weg der Zielerreichung einlassen zu können. Kjetil Thorsen gelingt es offensichtlich mit seiner Führungsphilosophie laufend, Einzigartiges entstehen zu lassen. Der Erfolg gibt ihm recht - ein Architekturpreis folgt dem anderen. Projekte wie die Bibliothek von Alexandria, das Opernhaus in Oslo, die University of Gambia, das Ground Zero Memorial, das Sandvika Cultural Center, The National Academy of Arts in Bergen, das Museum of Modern Art in Warschau u.v.a.m. wurden förmlich aus dem „Hut gezaubert“. Bleibt abschließend nur zu sagen: „Hut ab!“ …
 

II

QUELLEN UND MEHR …

  • Das Interview ist in seiner gesamten Länge der Zeitschrift IMP Perspectives, Ausgabe 1 zu entnehmen: Kausl, A. & Bobovnický, A. (2009). Mit Posaune, Charme und Zylinder. Unter die Oberfläche einzigartigen Erfolgs in der Architektur. Ein Interview mit Kjetil Thorsen. IMP Perspectives 1, Einzigartigkeit im Management (S. 33-40)
  • Mehr Einblicke in die Werke des Querdenkers und seines Teams erhalten Sie hier: http://snohetta.com/projects

 

 


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Der Autor

Alexander Kausl
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Alexander Kausl ist dafür bekannt, dass er eingefahrene Strategiemuster regelmäßig hinterfragt, auf den Kopf stellt und neu "aufsetzt". Für unseren Blog denkt er sich gerne in andere Disziplinen "hinein", um daraus Ableitungen für die Führungs- und Strategiearbeit vornehmen zu können.